JIT 정의 및 성공, 실패 사례

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JIT 정의 및 성공, 실패 사례에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

확장에 대응한 물류기능의 강화
경기계 시장에 캐터필러사가 참여를 결정했을 때 많은 우려가 있었으나, 대부분의 부품이 기존의 중장비용과 동일하거나 유사하여 물류기능의 강화만으로 시장진입이 가능하였다.
④ 효과적이고 간단한 재고방법
35만 가지의 부품을 관리하기 위해 보관시스템이 연구되었는데, 몇몇 부품에 있어서 자동화된 시스템의 효율성이 떨어지자 수작업을 통한 관리로 전환함으로써 효율성을 극대화시켰다.
⑤ 사내 전산처리에의 투자
모튼의 부품물류센터에는 물류센터만을 위한 전산팀이 따로 있어 여기서 발생하는 여러 문제점들을 신속하게 처리해 왔다. 따라서 물류와 연관된 전산시스템에 있어서 신속, 정확성을 확보할 수 있었다.
⑥ 강점의 최대한 이용
제품의 다각화와 물류기능의 강화는 캐터필러사의 강점을 최대한 활용한 선택이었다고 할 수 있다. 다각화의 경우 기존의 부품을 사용할 수 있는 경장비의 설계를 이용하였고, 또한 기존의 전 세계적인 네트워크를 통한 물류활동의 강화가 이루어지자 타 기업에 대한 강력한 경쟁적 우위를 차지할 수 있었던 것이다.
JIT의 실패사례
日기업들 벤치마킹 실패 사례 및 요인 분석
지난 1990년대 ‘잃어버린 일본의 10년’ 동안에도 도요타는 경이적인 경영 실적을 달성했고, 이에 다수의 일본 기업들도 '도요타 경영방식’을 자사에 과감히 도입하고 있다. 즉, 일본을 대표하는 초우량 흑자 기업인 도요타의 경영방식을 지금까지 많은 일본 현지 기업들이 적극 벤치마킹(benchmarking)하고 있는 것이다.
이러한 움직임은 일본의 자동차업계를 포함한 제조업체(maker)뿐만 아니라 유통 등 비제조업계 기업까지 광범위하게 확산돼 가고 있다. 특히 일본의 제조업체들은 '도요타 생산방식(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)'으로 불리는 효율적인 자동차 생산방식을 받아들여 자사 제조현장의 생산성을 향상시키고 제조비용을 절감하고자 노력하고 있다. 하지만 결론적으로 도요타 경영방식의 도입에 성공한 일본 기업들은 드문 것이 현실이다.
도요타 경영방식을 확립한 도요타 부사장 출신인 고(故) 오노타이이치(大野耐一)가 직접 저술한 ‘도요타 생산방식’을 필두로 도요타의 경영방식을 소개하는 각종 서적은 서점에서 넘쳐날 정도이다. 최근에는 도요타 독주 체재에 힘입어 이 방식을 몸소 실천해 온 적지 않은 도요타 출신 OB들이 ‘고문(consultant)’으로 현지의 다른 기업들 전수하고 있다.
오랜 기간 도요타의 경영 현장에서 실제로 검증된 탄탄한 배경이 있음에도 불구하고 다수의 일본 기업이 도요타 경영방식의 도입에 실패하는 사례와 이유를 살펴본다.
대표적인 실패 사례 3가지
첫째, ‘JIT(JUST IN TIME, 참고 자료1)’ 등 도요타 생산방식의 핵심을 자사 제조현장에 맞춰 어렵게 도입, 적용하고 있지만 당초 기대했던 생산성 향상으로 연결되지 않아 목표를 달성하지 못하고 있다. 도요타 생산방식의 대부인 오노다이이치는 다음과 같이 ‘성과(成果) 지상주의’를 강조했다. "나는 이전부터 노력 같은 것은 평가대상으로 삼지 않았다. 결과가 나쁘면 아무리 노력했다 하더라도 아무것도 아니다. 실적이 되지 않는 일을 해서는 안 된다. 일단 시작한 이상은 절대로 실적이 나오지 않으면 안 된다." 이렇듯 성과를 최우선시하는 사고는 도요타 및 계열 기업군에 이르기까지 단단히 자리 잡고 있다. 벤치마킹을 시도하는 다른 기업 내부에 이전부터 조직구성원들 사이에 ‘성과를 철저히 중시하는 사고’가 부족했음에도 불구하고 ‘도요타 경영방식’만을 도입하고자 하면 실패로 귀결하는 것이 다반사이다.
둘째, 도요타를 배우려는 기업에서 도요타 방식을 현장에서 실제로 적용할 수 있는 ‘리더(leader)급 직원의 육성’이 충분히 이루어지고 있지 않는 점이다. ‘도요타 생산방식’을 도입하려는 대부분의 기업은 "우리 회사에서도 인재 육성 제도는 확립돼 있고 제대로 작동하고 있다"고 주장할 것이다. 그러나 도요타에서는 제조현장뿐만 아니라 연구개발 및 영업 등 사내의 모든 부문의 현장에서 ‘시쇼(師匠, 스승)’라고 지칭되는 ‘리더급 직원’이 부서 구성원들과 밀접한 신뢰관계를 구축하고 있고 일상적인 업무 수행을 통해 서로가 자극을 공유하면서 카이젠(改善, 참고 자료 2)을 거듭하고 있지만 대부분의 일본 기업들은 도요타 수준에 미치지 못하고 있다.
셋째, 현장을 개선하는 ‘현장 적용 능력’이 도요타의 분야별 전문가 수준까지 이르지 못하고 있다. 근래 도요타 출신의 많은 OB들이 ‘도요타 생산방식’의 전달자로 활약하고 있다. 이것은 도요타에서 체득한 경험 및 노하우가 전문가로서 외부 기업에서 통용될 높은 수준에 달한 것을 입증하는 셈이다. 도요타 방식의 도입을 시도하고 있는 다른 일본 기업에는 도요타 수준의 역량 있는 직원이 부족한 실정이다.
실패를 유발하는 핵심 요인 3가지
첫째 요인은 도요타 경영방식의 도입에 따른 해당 기업들의 경영진에 철저한 추진 각오가 확립돼 있지 않은 것이다. ‘도요타 생산방식’을 현장에서만 실시되는 단순한 업무개선 프로세스로 인식하고 담당 중역 및 추진 부서에 도입 업무를 일임해 버린다. 즉, 도요타의 경영진처럼 정기적으로 현장을 직접 방문해 현장을 면밀히 관찰, 문제점을 지적하거나 현장에 대해 자신의 견해를 밝히고 현장 담당자들과 서슴없이 의견을 교환하는 경우가 거의 없다.
둘째 요인은 단기적인 성과를 지나치게 기대하는 것이다. ‘도요타 생산방식’의 시초는 생산공장이 단 하나밖에 없던 1955년에 도요타의 생산직 사원들이 일본능률협회의 생산기술연구회에 참가하는 것에서 비롯됐다. 그 후 '살아 숨쉬는 개선' 으로반세기에 걸쳐 지속적으로 진화(進化)하고 있다. 근래에 접어들어 토요타 방식을 도입하고 있는 기업들의 단기간내 성급한 성과 제고 기대는 그 실현이 어려울 수 밖에 없다.
셋째 요인은 자사의 기존 조직의 '저력'을 끌어내어 도요타 방식과 결집하는 노력이 부족하다는 것이다. 도요타 내부에 현존하는 구조 및 방식을 그대로 옮겨오는 것에 전력을 기울일 뿐 오늘의 도요타를 뒷받침하고 있는 도요타 특유의 조직제도 및 운영 방식에 관심을 기울이지 않고 있다는 점이다.

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