|
평가를 1년에 2회를 하는 목적은 중간단계에서 부하직원에 대한 코칭의 의미도 있지만, 변화하는 환경에 대응하기 위해서는 중간단계에서 전략을 수정할 필요도 있기 때문이다. 성과평가는 상대평가가 아닌 절대평가 제도로 설계하였다. 직
|
|
|
수행한 사람에게는 보너스를, 특별한 업무에 노력한 사람에게 승급을, 그리고 능력이 높은사람에게는 높은 지위와 그에 상응하는 직무로서 처우한다는 사고방식이다. 또한 활용목적에 따라 평가방법 즉 절대평가로 할 것인가 상대평가로 할
|
|
|
평가하고 있으며 인건비 절감에는 효과가 없는 것으로 보고있음
효 과
생산성 향상
경영위기 극복
협력적 노사관계 형성
인건비 절감
매우작다
0.9
1.6
1.7
8.7
작 다
2.0
5.6
5.4
25.9
보 통
25.2
41.3
35.6
43.1
크 다
50.1
34.9
38.3
7.6
매우크다
10.3
3.0
6.0
0.2
|
|
|
대한 소개
1. 역량성과급제도
1) 역량성과급제도의 의의
2) 역량관리시스테의 필요요소
3) Assessment Centa
2.성과관리시스템
1)성과관리시스템의 의의
2)전략의 수립
3)평가 및 보상
2. 교보생명 인적자원관리시스템에 대한 질문과 답변
|
|
|
평가에 있어 1950년～1953년생 직원들에 대하여 인사고과에 불이익을 준 것은 합리적 이유 없이 평등권을 침해한 것이므로 A사 사장에게 업무수행과정에서의 작용하는 나이차별적 인식을 개선하고, 공정하고 객관적인 인사고과 평가 제도를 수
|
|
|
평가에 있어 1950년～1953년생 직원들에 대하여 인사고과에 불이익을 준 것은 합리적 이유 없이 평등권을 침해한 것이므로 A사 사장에게 업무수행과정에서의 작용하는 나이차별적 인식을 개선하고, 공정하고 객관적인 인사고과 평가 제도를 수
|
|
|
평가에 있어 1950년～1953년생 직원들에 대하여 인사고과에 불이익을 준 것은 합리적 이유 없이 평등권을 침해한 것이므로 A사 사장에게 업무수행과정에서의 작용하는 나이차별적 인식을 개선하고, 공정하고 객관적인 인사고과 평가 제도를 수
|
|
|
평가하는 것으로, 스스로 1차 평가를 하는 자기업적평가제도가 각광을 받고 있다.
이 평가를 공정하게 수행하기 위해 공개주의 및 평가자와 피평가자가 대화를 통해 평가결과를 공유하는 개념이 도입되고 있으며, 연초의 업무계획과 목표를
|
|
|
평가하는 과정이기 때문에 불완전할 수밖에 없다. 특히 고과자의 여러 가지 인지적·심리적 한계로 말미암아 불완전한 주관이 작용하기 마련이다.
따라서 인사고과에는 어는 정도의 오류가 발생하기 마련이라는 점을 인정하고, 그러한 오류
|
|
|
평가를 내리기가 매우 어렵다는 점이다 (Pringle/Longenecker,1982).
위의 두 가지 문제가 한 개인의 목표달성정도를 절대평가 하는 데서 발생하는 문제인 반면, 세 번째 문제는 한 부서내의 여러 피고과자, 또는 회사 내의 여러 부서를 상대 평가할
|
|
메뉴펼치기
