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리더들의 역할
을 부하들의 개인적 동기유발과 도덕성의 개발에 유의하는 것이라고 강조함으로
씨 윤리가 어떻게 리더십과정의 중심적 특성이 되고 있는지를 보여 주고 있다.
1970년대 초 Greenleaf(1970)는 소위 서번트 리더십(servant leadership)이라
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리더십 이론
2) J.A.Conger & R.Kanungo(1987)의 행동 중심의 카리스마론
3) Shamir(1991)의 카리스마의 자아개념모델
Ⅱ. 변혁적 리더십 이론
1. 카리스마적 리더십 또는 이상적 영향(Charismatic Leadership or Idealized Influence)
2. 영감적 동기유발(Inspirationa
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동기유발로 이어짐.
4.비전에의 강한 확신: 비전을 달성하기 위해서는 큰 개인적인 위험을 무릎쓰고 많은 댓가를 치루는 등 자기 희생을 할 것으로 받아들여짐.
5.평범하지 않은 행동: 일반적인 규범과 다른 독특한 행동과 사고방식을 하려
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리더십은 말과 행동, 표정, 솔선수범 등 모든 생활과 태도에서 강렬한 빛을 발산하여 오케스트라 단원들이 비전을 향해 나아갈 수 있도록 해야 한다. 마에스트로는 목표와 비전을 실현하기 위하여 연주자 개개인의 동기유발, 스스로 깨우칠
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리더십을, 부하의 성숙도가 높고 과업 지향적인 성향도, 인간관계 지향적인 성향도 낮다면 위임적(Delegating)리더십을 발휘하는 것이 적합하다고 결론 내리고 있다.
아지리스는 미성숙 상태에 있는 부하에게 리더는 동기유발을 통해 맡긴 일이
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리더십 이론(Transformational Leadership Theory)
1) 카리스마적 리더십 또는 이상적 영향(Charismatic Leadership or Idealized Influence)
2) 영감적 동기유발(Inspirational Motivation)
3) 지적 자극(Intellectual Stimulation)
4) 개별적 배려(Individualized Consideration)
2. 거래
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리더십에 대한 동서양의 문화적 차이를 고려한다 하더라도 지적 동기유발 요인은 이러한 측면에서 미래 리더에게 요구되는 가장 중요한 능력이라고 할 수 있다.
창의적인 발상과 끊임없는 개혁을 목표로 하는 수평적 조직의 리더들은 부하에
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리더행동과 조직요소간의 연관성이 매우 높다고 인식되면서 리더십과 조직성과간의 관계를 중화조건에 의해서 설명할 수 있다고 주장한다.
(2) 주요 이론
커어와 제미어는 계층적 리더십이 부하의 만족, 동기유발, 성과에 전혀 실질적인 영향
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리더십이 발휘되지 않은 상태에서도 분발고취는 일어날 수 있다고 하였다. 이와 관련 최근 연구에서는 분발고취가 카리스마적 리더십의 하위요인이 아닌 별개의 차원으로 다루어지고 있다.
2. 변혁적 리더쉽에 대한 평가
조직행태학의 연구
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리더와 부하 간의 교환거래관계에 바탕을 둔 리더십
（상황에 따른 보상）
（예외에 의한 관리）
（자유방임）
< 중략 >
2. 거래적 리더십과 변혁적 리더십
Burns는 변혁적 리더십을 리더와 구성원의 각각 다른 동기유발
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