e-Marketplace의 심층분석과 e-Marketplace를 활용한 기업경쟁력의 개선방안

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. e-마켓플레이스의 개념과 형성요인 및 이점
1. e-Marketplace의 개념
2. e-Marketplace의 형성요인
3. e-Marketplace의 이점

Ⅲ. e-마켓플레이스 유형
1. 조달지향형(e-Procurement)
2. 단순유통형(e-Distributor)
3. 산업지향형(Exchange)
4. 컨소시엄형(e-Consortia)
5. 업종별 e-Marketplace의 유형

Ⅳ. 업종별 e-Marketplace의 효과 및 거래절차

Ⅴ. e-Marketplace의 의미와 파장

Ⅵ. e-Marketplace 구축 이전의 문제 및 과제
1. 기반 물류체계
2. 표준화
3. SI 기술적 문제점

Ⅶ. 외국 및 국내동향과 사례
1. 외국동향 및 사례
2. 국내동향 및 사례
3. 국내외 e-Marketplace 비교

Ⅷ. e-Marketplace 솔루션

Ⅸ. e-Marketplace성공전략

Ⅹ. 정부의 정책 추진방향
1. 국가적인 업종별 B2B e-Marketplace 조속 추진
2. 아시아 B2B e-Marketplace Hub 추진

ⅩⅠ. Marketplace를 활용한 기업경쟁력의 개선 아이디어 (나의 생각)

ⅩⅡ. 결 론


<참고 문헌>

본문내용

있다. 매장에 가지 않고도 집에서 원하는 자동차를 주문할 수 있고 e마켓플레이스를 통해 전 세계에서 생산되는 원유와 가스를 실시간으로 거래할 수 있다. 인터넷 기술은 우리가 생각하지 못했던 일들을 가능케 하였으며 많은 기업들이 인터넷 기술 혁명들에 열광하며 저마다 관련 신기술 선점에 모든 노력을 기울이고 있는 실정이다. 인터넷 기술의 선구자가 사업에서도 성공한다는 믿음을 갖고서 말이다.
물론 일부 첨단 사업에 있어서는 신기술의 선점이 성공의 지름길이기도 하다. 그러나 모든 경우에 있어서 신기술을 개발하는 기업이 반드시 성공하는 것은 아니다. 업무용 컴퓨터를 최초로 개발한 기업이 IBM이었는가? 그렇지 않다. 보잉도 민간 제트 여객기 기술의 선구자자 아니었으며, 애플이나 팜도 PDA의 최초 개발자가 아니었다. 그러나 그들은 오늘날 해당 분야에 있어서 세계 최고의 기업이다. 이는 비록 그들이 해당 기술의 선구자는 아니었지만 자신들의 사업 목표 및 방향에 필요한 기술이라면 그 분야에서 최고가 되기 위해 부단한 노력을 기울였기 때문이다. 스테이플스의 경우도 마찬가지이다. 이 회사는 지난 98년, 오피스 맥스 등의 경쟁기업들이 이미 온라인 문구 판매 시장을 지배하고 있는 상황에서 뒤늦게 시장에 진출하였다.
그러나 계속되는 업계의 부진에도 불구하고, 지난 5년간 평균 13%의 매출 성장과 10%의 이익 성장을 실현하고 있다. 비록 출발은 늦었지만, 온라인 판매라는 혁신적인 인터넷 기술에 있어서 선발 기업 보다는 최고의 기업이 되고자 하였으며 인터넷 기술을 단순한 판매 수단 보다는 고객에게 더 많은 편의를 제공하기 위한 도구로 개발한 것이 성공의 원인이었다. 상품들의 통합 비교를 가능케 하여 구매 시간을 단축해주는 새로운 기능, 기업 고객들을 위한 온라인상의 재무, 마케팅, HR, 법률 및 보험 서비스 등은 이러한 노력의 결과였다. 결국 스테이플스의 성공 원인은 혁신적인 기술 그 자체에 있는 것이 아니라 그 기술을 어떻게 활용하였는가에 있었던 것이다.
어떻게 변화 할 것인가?
전략의 수립과 실행의 중요성이 강조되기 시작한 지난 수 십 년 동안, 경영자들은 항상 새로운 개념들을 배우고 또 실천해야만 했다. 경영 환경의 변화는 과거의 개념과 방식들을 더 이상 쓸모없게 만들었기 때문이다. 오랫동안 기업 경쟁 전략의 필수 요소로 인식되던 포지셔닝의 개념은 더 이상 의미가 없을 지도 모르겠다. 고정된 시장을 대상으로 모든 계획을 수립하고 실행하기에는 환경의 변화가 너무나도 빠르게 진행되고 있으며, 경쟁자들은 기업의 목표 시장과 경쟁 우위 역량 등을 손쉽게 복제할 수 있게 되었기 때문이다.
결국 모든 기업과 경영자들이 배워야 할 성공 전략의 요건은 바로 "변화"이다. 기업으로 하여금 끊임없이 새로운 계획을 만들고 실천하게 했던 변화, 그 자체를 이제는 최선의 전략으로 받아들여야 한다는 것이다. 그렇지만 모든 변화들이 제각각 이어서는 안 된다. 장기적인 방향성하에 상호 연관성을 가지고 함께 이루어져야 한다는 것을 잊지 말아야 한다. GE의 솔루션 사업 전략, NIKE와 UPS의 기업 공동체 전략, 스테이플스의 온라인 판매 전략 들은 서로 다른 것임에 틀림없다. 각각의 환경, 사업 목표, 전략의 수준 등이 같지 않기 때문이다. 그러나 그들은 환경의 변화를 극복하고 궁극적인 사업 목표를 달성하기 위하여 여러 부문에서 많은 변화를 지향했다. 그리고 이러한 변화들은 기업의 방향성과 변화의 상호 연관성이라는 두 가지 큰 흐름에 부합하면서 이루어졌던 것이다. 이제 갈 길은 정해졌다. 남은 문제는 어떻게 변화할 것인가 하는 것이다.
. 결 론
경영전략이란 기업이 자신의 내부역량과 미래 환경변화를 정확히 판단하여 기업이 나아가야 할 방향을 구체적으로 제시하는 것이라고 할 수 있다. 그런데 내부역량에 대한 판단은 어느 정도 확실성을 가지는 반면 미래 환경변화에 대한 판단은 매우 높은 불확실성을 가지게 된다. 따라서 경영전략을 수립하는 과정을 살펴보면 실무부서에서는 항상 여러 가지 대안의 경영전략을 작성하고 최고경영자 또는 최고 의사결정기구에서 최종적으로 하나의 대안을 선택하는 것이 일반적이다. 즉 전략의 결정이라는 것은 결국 선택의 문제인 것이다. 그런데 만약 기업 경영전략의 결정이 여러 개의 대안 중의 하나를 선택하는 것이 아니라 여러 개의 대안들을 동시에 충족시키기 위한 방안을 강구하는 것이라면 기업으로서는 미래의 불확실성을 최소화시킬 수 있을 것이다.
자산부채 종합관리기법 또는 최근 국내에서도 익숙하게 사용되고 있는 옵션, 헤지와 같은 재무관리 기법들의 기본 원리를 전략수립과정에 도입하게 되면 기업이 가지게 되는 미래환경 변화의 불확실성을 줄일 수 있다. 한편 미래에 대한 높은 불확실성을 이유로 환경변화로 인한 위험을 계량적으로 평가하기를 꺼리는 경우가 많다. 내부역량에 대한 평가까지도 전략수립 과정에서는 정성적으로 평가하는 경우가 많다. 비계량적인 평가는 기업의 미래 모습을 명쾌하게 제시해 줄 수 있다는 이점이 있다. 그러나 기업이 미래 경영활동에서 맞게 될 위험을 관념화시킴으로써 위험의 영향을 과대평가하거나 과소평가하게 되는 오류를 범할 가능성이 높게 된다. 따라서 전략수립 과정에 재무관리 기법을 도입하여 위험에 대한 계량적 평가를 어느 정도 가능케 한다면 전략의 완성도를 높여 줄 수 있게 된다.
<참고 문헌>
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SCM 이노베이션(온 디맨드 비즈니스 혁신을 위한 SCM 전략 및 실천방안), 한국IBM비즈니스컨설팅서비스,한국경제신문, 2006

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