인사관리 전략(Human Resource Management)

목차

제 1 장. 서 론

제 2 장.HRM 일반론 연구
제 1 절. HRM개념 및 체계
1.HRM의 개념
2.HRM의 체계
제 2 절. HRM의 발전과정
1.HRM의 발전과정
2.HRM의 단계별 세부내용
제3 절. 직무분석과 직무평가
1.직무분석
2.직무평가-
제4 절. 인사고과와 활용
1.인사고과
2.인사고과 활용
제5절. 교육훈련 관리
1.교육훈련 의의/목적
2.교육훈련 전략
3.해외 선진기업의 교육훈련 사례연구
제6절. 경력개발관리
1.경력개발 관리(CDP) 의의/목적
2.CDP모델
3.CDP의 실천기법
제7절. 인간관계 관리
1.인간관계 관리의 필요성
2.인간관계 관리의 여러 가지 기법

제 4장 사례분석
1.듀폰
2.초일류 기업의 공통점

제 5 장. 결론

본문내용

현장에 도움이 되고 실제로 실행되어야 한다는 점이다. 이를 위해 일류 기업들은 사업 조직과 인사 부문의 인력을 교류 시키거나, 지리적으로 사업 현장에 인접한 곳에 인사 부문을 위치시키는 등 사업 현장과 인사 부문과의 긴밀한 협조 체제를 강화하고 있다. 예컨대, Kraft Foods는 회사의 전략적 의사결정 시, 사업 책임자가 근무하는 곳에 인사 담당자들을 파견하여 옆에서 함께 일하도록 하고 있으며, Dell Computer 역시 인사 담당자를 사업부에 파견하여 사업에 대한 현장 감각을 높이고 전사 차원의 인사 정책을 각 사업부 단위까지 일관성 있게 전파하는 효과를 거두고 있다.
한편, 일류 기업들은 사업 현장의 관리자들에게도 인사에 대한 권한과 책임을 강하게 부여하는 특징이 있다. 구성원들이 회사의 인사 정책을 직접 피부로 느끼면서 적극적으로 동참하기 위해서는 그들과 가장 가까이 일하는 관리자들의 역할이 매우 중요하기 때문이다. Hewlett-Packard가 구성원 평가, 육성, 보상 등 많은 인사 활동에 대한 권한과 책임을 일선 현장 관리자들에게 전적으로 위임하고 있는 배경도 여기에 있다.
5) 인사 전략 및 활동에 대한 성과 평가
인사 전략 및 활동들이 회사의 전략 달성에 기여하는 정도를 객관적 지표로 평가하면서 체계적으로 관리해 나가는 것도 일류 기업의 인사 비결 중의 하나이다. 회사의 성과를 재무적 성과뿐만 아니라 인사 활동의 성과까지도 포함하여 균형 있는 시각으로 바라본다는 것이다. 이처럼 일류 기업들이 정량적으로 측정하기 어려운 인사 활동 성과까지도 평가하는 배경은 재무적 성과라는 기업 활동의 최종적 성과를 높이기 위해서는 인적 자원 전략이 제대로 실행되어야 한다는 사상에 기인하고 있다 (<그림 1> 참조).
AT&T는 94년부터 회사의 성과를 크게 3가지 관점에서 평가하고 있다. 현금 흐름이나 수익성 등 재무적 성과인 EVA(Economic Value Added), 내, 외부 고객 만족도인 CVA(Customer Value Added), 인적 자원 측면에서의 성과인 PVA(People Value Added)가 그것이다. 특히, PVA 중에서도 관리자들의 리더십 평가에 무게 중심을 두고 있는데, AT&T Network Service 사업부의 경우, 매년 리더들의 인재 개발 활동에 대해 구성원들의 인식을 설문으로 평가하고 있으며, 그 결과를 보상에 반영하고 있다.
Motorola 역시 6개 영역(수행 직무 가치, 자기 발전 기회 등)으로 구성된 ‘Individual Dignity Entitlement’라는 설문을 분기별로 실시하여, 조직 내에서 구성원들이 공정하게 대우받고 있는가를 평가하고, 그 결과를 리더의 보상 및 승진에 반영하고 있다.
Eastman Kodak은 인사 전략이 바로 서야 기업 성과도 향상될 수 있다는 경영 철학을 갖고 있다. 동사는 특히, 이 중에서도 인사 전략에 무게 중심을 두고 3가지 관점에서 인사 활동의 성과를 지속적으로 평가하고 있다 . 세부 인사 활동 성과 지표를 예로 보면, 조직 역량 부분에서는 리더십 향상, 구성원 역량 강화, 성과주의 문화 조성을 들 수 있다. 또한, 고객 요구 파악 및 정보 공유를 통한 고객 만족을 위해 ‘Champions for Customer Success’라는 프로그램을 운영하고 있는데, 신규 고객 확보를 통한 매출액 증가나 고객 만족도 지표를 활용하여 그 활동 성과를 평가하고 있다.
6) 지속적인 인사 활동 모니터링
이러한 인사 활동 성과 평가와 더불어, 일류 기업들은 한번 제도를 만들고 문서상으로만 남겨 놓거나 방치해 놓기보다는 인사 제도의 운영 현황 및 진척도를 모니터링하는 활동에도 세심한 관심을 기울이고 있다. 제품 개발 전략과 더불어 인사 전략을 매우 중시하는 Hewlett-Packard는 여러 인사 제도의 진행 상황을 모니터링하고 체계적으로 관리하는 ‘HR War Room’을 운영하고 있다. 여기에서 Hewlett-Packard가 추진하고 있는 모든 인사 관련 프로젝트들의 전척도를 3가지 색(예컨대, 녹색은 진행 중, 오렌지색은 시작 단계, 빨간색은 실패)으로 구분하고 있는데, 이 방에 들어온 사람은 누구라도 쉽게 한눈에 진행 정도나 성과를 살펴볼 수 있다고 한다.
제 5 장. 결 론
무한 경쟁시대의 신경영 패러다임을 위해선 HRM의 마인드 전환이 필요하며, 인적자원의 창의성과 성과 및 능력을 위시로 한 평가와 보상이 필요하고,합리적인 HRM을 실현하기 위해선, 철저한 직무분석이 이루어져야 하며, 이의 선행 작업으로 직급별 매뉴얼 개발이 이루어져야 한다.
효과적 인사고과를 위해선, 상급자의 평가인 하향식 방법의 선행작업으로 인사 담당자의 고과자 훈련 프로그램 운영과 자기진단제도 부하평가 동료평가 고객평가 등 다면 평가 방식을 도입해야 한다.
교육훈련의 직무 기여를 위한 Follow-up시행과 근무특성을 고려하여 시간적/공간적 제약을 극복할 수 있는 e-leaining시스템 구축이 필수적이다.
체계적 경력개발은 다기능적 전문가로서 조직체계상 다양한 업무 통찰력을 소유하게끔 계획되어야 한다.
미래지향적 인적자원관리 체계를 실현하기 위해선,
경영방침을 단순한 슬조건으로 끝내지 말고, 조직별/개인별 실천 계획과 확인/평가가 반드시 이루어져야 하고,
고객 지향적 마인드들 바탕으로한 다양한 경영실천 능력을 겸비한 올바른 상을 정립하고,직내 원활한 communication을 통해 신속/정확한 문제해결 능력을 배양할 수 있도록 해야 한다.
참고문헌
김성수, 21세기형 신인사 관리론, 법경사 (1998)
가자마 요시로, 유통업의 신화 이토요카도 사람을 살리는 경영, 21세기북스 (1995)
게리 뢰너트, 교육연수 실무 핸드북, 한국능률협회 (1999)
로버트 스팩터외, 노드스트롬의 서비스신화, 세종서적 (1997)
안광호 외, 마케팅 조사원론, 법문사 (2000)
임동학, 실전영업 현장 매뉴얼, 현대미디어 (1997)
차성호, 인적자원관리 테마여행, 새로운제안 (2000)
㈜한국인력개발, 산업교육실무 (1995)
㈜한국인력개발, 월간산업교육 (2001)
한국인사관리협회, 인사관리 (2001)

키워드

인사관리,   인전자원,   HRM,   인사평가,   인재관리,   인사 시스템