[아웃소싱][아웃소싱전략][아웃소싱업체][아웃소싱단계]다양한 아웃소싱 사례를 통해 본 아웃소싱의 정의, 아웃소싱 유형, 아웃소싱 필요성과 아웃소싱의 추진단계 및 향후 아웃소싱의 전망 분석

소개글

[아웃소싱][아웃소싱전략][아웃소싱업체][아웃소싱단계]다양한 아웃소싱 사례를 통해 본 아웃소싱의 정의, 아웃소싱 유형, 아웃소싱 필요성과 아웃소싱의 추진단계 및 향후 아웃소싱의 전망 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 아웃소싱의 정의

Ⅲ. 아웃소싱의 유형
1. 비용절감형 아웃소싱
2. 분사형 아웃소싱
1) 이익추구형(Profit-Center) 아웃소싱
2) 스핀오프형(Spin-off) 아웃소싱
3) 네트워크형 아웃소싱(가상기업형 아웃소싱)
4) 핵심역량 자체의 아웃소싱

Ⅳ. 아웃소싱의 필요성

Ⅴ. 아웃소싱의 추진단계
1. Getting Started
2. 전략적 영향평가
3. 수행수준 비용분석
4. Providers 선정
5. 계약 협상
6. 전환
7. 운영

Ⅵ. 경영컨설팅 아웃소싱

Ⅶ. DB마케팅 아웃소싱

Ⅷ. 물류 아웃소싱

Ⅸ. IT 아웃소싱

Ⅹ. 브랜드네이밍 아웃소싱

Ⅺ. 비즈니스센터 아웃소싱

Ⅻ. 아웃소싱의 향후 전망

참고문헌

본문내용

우는 다양한 프로젝트 경험과 브랜드 지식 인프라 구축, 브랜드 컨설턴트의 양성을 통한 브랜드 컨셉 기획, 브랜드운용전략, 브랜드리스크 관리 등의 브랜드컨설팅 영역으로의 확장을 통해 네이밍산아웃소싱산업에 이어 브랜드컨설팅 산업을 주도해나갈 것이라고 예측된다.
. 비즈니스센터 아웃소싱
비지니스센터의 주요 입주수요자는 벤처창업자, 명예퇴직자, SOHO족, 일반소규모 창업자 등으로 비지니스센터의 활용여하에 따라서는 수요자의 폭이 더 크게 확대될 것이라는 것이 업계 관계자들의 전망이다. 신규창업자에게 사무실은 가장 기본적이면서도 필수적인 업무공간이며 또한 영업공간이기도 하다. 최소의 필요공간과 최적의 오피스 시스템으로 경비를 절감하고 업무의 효율을 높일 수 있는 비지니스 센터의 필요성은 점차 증가하고 있는 상황이다. 정부의 벤처 육성과 신규 창업자들의 지원정책을 통하여 이미 벤처 타운과 같은 비지니스 센터와 유사한 형태의 오피스 시스템의 도입은 이 시장의 가능성을 넓혀주었고, 그 인지도 또한 높여지고 있다. 비지니스 센터는 이미 선진국에서 도입되어 성공적으로 적용되고 있는 시스템으로서 정보산업의 발달로 인한 소형화, 전문화, 아웃소싱의 개념에 최적합의 오피스 시스템으로 발전해나갈 전망이다.
. 아웃소싱의 향후 전망
외부 기능이나 자원을 전략적으로 활용하는 아웃소싱이 1백 조원의 시장을 형성, 3백만 개에 이르는 새로운 일자리를 만들어낼 것으로 전망됐다. 현대경제연구원은 ‘우리 나라 아웃소싱 현황과 과제’라는 보고서에서 “최근 아웃소싱이 기업 구조조정 수단으로 각광받으면서 연평균 30%대의 매출 신장세를 기록하고 있다”고 밝혔다. 이에 따라 아웃소싱 관련 사업체 수가 9만2천개를 넘어서고 종업원 수도 4백31만 명에 달하는 등 고용창출에도 크게 기여할 것으로 내다봤다. 통계청의 서비스업 통계조사보고서에 따르면 지난 아웃소싱 산업 규모는 19조5천억원, 사업체 수 5만여 개, 종업원 수는 83만여 명인 것으로 집계됐다. 현대경제연구원은 최근 국내 기업들이 아웃소싱을 활용하면서 홍보나 디자인, 인력전문업체 등 아웃소싱 전문공급업체들이 본격적으로 등장하고 있다고 설명했다. 여기에 정부도 내년 24개 부처의 67개 사업을 민간에 위탁하기로 하는 등 아웃소싱에 적극 나서고 있다.
류재헌 현대경제연구원 연구위원은 “외국업체들이 걸음마 단계인 국내 아웃소싱 산업에 진출해 시장선점에서 적극 나서고 있다”며, “아웃소싱 시장 활성화를 위한 정부 차원의 법적 제도적 지원이 시급한 실정”이라고 지적했다. 즉, 공급자측에 대한 정책적 관심과 제도적 여건 조성이 성공적인 아웃소싱의 밑바탕이 되는 첫 번째 조건이라 하겠다. 다양하고 전문적이며 경쟁력 있는 아웃소싱업체들이 출현할 수 있도록 서비스시장의 규제 완화가 요구된다. 또한 아웃소싱 거래상의 영업 비밀 남용을 방지할 법적 조치도 필요하다. 성공적인 아웃소싱을 위해서는 정부의 이러한 기반 정비와 아울러 최고경영자의 아웃소싱에 대한 지속적인 관심과 실천의지가 성공을 위한 두 번째 조건이라 할 수 있다. 모든 일이 그렇듯이 최고경영자의 관심이 약하면 추진력이 떨어지게 마련이다. 따라서 구조조정의 일환으로써 톱 자신이 제로 베이스의 발상으로 아웃소싱을 하겠다는 의지를 대내외로 천명해야 한다. 그리고 이를 지속적으로 실천을 해야 하고 더 나아가 이에 대한 평가를 해야 한다. 즉, 기업의 비전과 방향이 뚜렷이 제시되어 있어야 한다. 세 번째로는 자사의 핵심사업 영역을 명확히 하고 여기에 필요한 핵심 역량을 구축해야 한다. 아웃소싱을 전략적으로 활용하기 위해서는 먼저 회사의 전체 활동 중에서 부가가치가 높으면서 사업성공의 관건이 되는 기능, 부문 혹은 프로세스를 찾아서 여기에 모든 자원을 집중하여 자사의 핵심역량을 확고히 구축한 다음, 기타 활동들을 비록 그것이 전략적으로 중요하다 하더라도 그 분야에서 가장 경쟁력 있는 외부기업과의 네트워킹을 통해 아웃소싱해야 하는 것이다. 인사. 생산 등의 기능이 기업에 꼭 있어야 한다는 고정관념을 극복할 수 있어야 한다. 아웃소싱은 실행시에 인원감축, 조직축소, 자리이동, 사기저하 등 많은 장벽에 부딪칠 수 있다. 따라서 이를 효과적으로 극복할 수 있는 방안을 아웃소싱 계획 수립시에 같이 고려해야 한다. 이를 위해서는 아웃소싱을 단순한 비용절감의 수단이 아니라. 조직 내부의 업무가치 제고를 위한 전략적 수단이자 생존을 위한 구조조정의 수단이라는 것을 구성원들에게 인식시킬 수 있어야 한다.
단순한 비용절감 차원에서 아웃소싱을 고려할 경우, 조직 구성원들에게 인력감축이라는 부정적이라는 인식을 심어주고 나아가 저항감을 불러일으킬 우려가 있다. 따라서 조직 내부에서 수행하고 있는 부가가치가 낮은 업무는 철저하게 아웃소싱을 추진하되, 이와 함께 조직 구성원들을 보다 부가가치가 높은 업무로 배치·활용하는 방안을 구체적으로 수립해야 한다. 또 네 번째로는 아웃소싱 제반비용을 정확히 계산해야 한다. 즉, 내부에서 직접 생산하는 비용과 외부에서 구입하는 비용간의 비교를 통해 각 활동을 어디에서 수행하는 것이 보다 유리한지를 분석해야 한다. 이때 자칫 간과하기 쉽고 겉으로 드러나지 않는 거래 비용도 반드시 고려되어야 한다. 공급자 시장이 활성화되어있지 않은 경우 적합한 아웃소싱 파트너를 찾는데 더 많은 시간과 비용이 소요될 수 있기 때문이다. 그 밖에 서비스와 효율성을 향상시키려는 욕구를 가지고, 공급업체의 기능과정을 면밀히 살펴 장래를 위한 협력관계(partnership)로 나아가야 하고, 아웃소싱을 적극적으로 수행할 수 있는 기업문화 즉, 개방형 조직구조와 네트워크형 조직구조를 가져야한다.
참고문헌
□ 김병길(1998.04.03), 전략적 아웃소싱-총무부·경리부·인사부가 사라진다, 도서출판H-NET
□ 노순규(2000), 최첨단 경영전략 아웃소싱, 행정경영 자료사
□ 이은우(2001), 전략적 아우소싱의 성공적 운영방안에 관한 연구-제조업 적용사례를 중심으로, 건국대학교 사회과학대학원 석사학위논문
□ 최우열(1998.10), 기업 구조조정 아웃소싱으로 풀어라, 주간경제490호
□ 홍성도(1999), 아웃소싱의 전략과 사례, 학문사

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