내가 만약 경영자라면 어떤 인적자원을 선발할 것이며 선발된 인적자원을 어떻게 개발할 것인가

소개글

내가 만약 경영자라면 어떤 인적자원을 선발할 것이며 선발된 인적자원을 어떻게 개발할 것인가에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

anced) 능력을 가짐. 문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 쉽게(readily) 알 수 있다.
4-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 능력을 가짐.문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 알 수 있다.
3-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 약간의(some) 능력을 가짐.문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 어느정도(to some extent) 알 수 있다.
2-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인하는데 능력이 부족함(deficiency) .문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 판별하는데 어려움(difficulty)이 있다.
1-자료를 수집하고 중요한 클라이언트의 문제를 확인할 능력이 없음(unable). 문제들이 클라이언트의 기능을 어떻게 저해하는지 알 수 없다.
이러한 접근의 결점은 도구를 개발하는데 많은 시간이 필요하며 어떤 관리자들은 실행포상을 하는데 많은 시간과 에너지를 쓰고 싶어하지 않는다는 것이다. 그러나 그런 도구들이 개발되고 나면 그것은 평가를 능률적으로 하게 함으로써 시간과 노력을 절약하게 될 것이다.
4. Burnout(소진) 다루기
인적자원개발은 기관의 고용인이 가치 있는 사람이고 그들은 직업과 연관되어 소진을 유발하는 스트레스로부터 그들을 보호하는 것이기도 하다. Johnson과 Stone에 따르면, 소진이란 육체적, 정서적으로 감정이 요구되는 상황에서 사람들과 관련됨으로서 발생하는 정신적 피로의 상태라고 한다. 이는 본래 인간서비스 조직에서 나타나지만, 다른 고도의 스트레스를 유발하는 직업에서도 발견 되어왔다.
가장 일반적인 개념에서 소진의 세 가지 주요 요소가 있다.
·정서적 피로
·클라이언트와의 인간 관계에서 낮은 성취감
·비인간화(클라이언트를 향한 비보호적, 비인간적 태도)
소진의 주요 요소는 사람은 자신이 원하는 것을 할 수 있다는 느낌인 자주성의 상실을 경험하는 것으로 의사결정 통로가 제한된 조직에서 자주 나타난다.
4-1Causes of Burnout(소진의 원인)
Herbert Freudenberger(1974)가 직업병으로서 소진의 개념을 정의하였다.
·개인적- 인성 요소들(예를 들면 A형) 또는 비현실적인 것으로 높은 직업목표나 기대는 개인적 몰두로 소진하게 될 것이다.
·조직의 규범- 유연한 경영철학보다 관료주의는 피드백의 결여, 경쟁적 분위기, 많은 양의 갈등과 낮은 신용과 개방성으로 소진을 초래할 것이다.
·조직적 규칙- 소진은 개인이 역할갈등을 경험하거나(기대에 대한 불일치), 모호성(불분명한 기대)과 과부담(너무 많은 일)이 주어진다면 발생 할 것이고, 직업에 대한 동기나 자주성이 낮을 때 나타날 것이다.
·관리와 사회적지지- 참여적 의사결정과 워커의 욕구와 관심사에 대응 적인 관리자들은 소진을 최소화 할 수 있을 것이다.
·문화- 대개 문화적 측면들은 공동체 의식을 떨어뜨리는 것으로 자기 실현을 위한 직업 대한 기대, 확산되어있는 경쟁, 조직에 기여를 좌절시키는 것이다.
최근에 Maslach와 Loiter는 이러한 원인들을 일의 과 부담, 통제의 결여, 불충분한 보상(급여, 승진, 만족 등), 공동체의 파괴, 공정성의 부재(신용, 개방성, 존경), 가치갈등으로 범주화하였다.
4-2. Preventing Burnout(소진의 예방)
소진은 워커의 생산성을 저해하므로 조직의 효과성에도 부정적인 영향을 미친다. 소진을 완전히 막을 수는 없지만 다음과 같은 것들이 효과적일 수 있다.
첫째, 재배치
둘째, 재훈련
셋째, 지도 감독의 활용
넷째, 지속적인 동기 부여 등을 활용한 적극적 직원 개발이 필요하다.
5. Employee Assistance Programs
생산성을 저해하는 다양한 요소들, 예를 들어 결근, 동기의 상실, 실수, 알코올중독, 약물의존, 정서적 문제들, 가족갈등, 인간상호적 어려움, 법적, 재정적 문제들이 존재한다.
이러한 문제를 해결하기 위해 많은 대인서비스 기관에서는 EAP를 활용하기도 한다. EAP는 직장이나 클라이언트 위해와 같은 사건에 대한 위기관리 서비스 뿐 아니라, 의뢰와 상담과 같은 직접서비스를 제공한다. 간접서비스로는고용인의 복지, 관리자 훈련, 고용인의 문제해결 능력을 향상시키기 위한 주제로 강의와 워크숍을 포함한다.
EAP는 관리의 비용을 절감하고 생산성을 향상시키는 것으로 알려져 있다.
6. Building Supervisory Relationships
6-1. Supervisory Roles(슈퍼바이저의 역할)
수퍼바이저는 클라이언트를 위한 효율적인 서비스를 보장하기 위한 기능과 역할을 수행한다. 수퍼바이저는 조직의 지도자다. 그런 지위적 권위를 통해서 슈퍼바이저는 조직적 목표와 목적을 성취하기 위해서 피감독자의 동기와 활동을 지시하고 동원하는데 권력을 합법적으로 사용할 책임이 있다. 이런 감독의 일반적 목적은 감독자의 세 가지 자명한 역할인 관리자, 조정자, 조력자의기능을 통해서 성취된다.
관리자로서 슈퍼바이저는 계획, 예산, 조직, 인력자원 개발과 프로그램 평가에 대한 지식과 기술을 개발하여야 한다.
조정자로서 슈퍼바이저는 인간서비스 조직에서 발견되는 두 가지 중요한 기술, 즉 행정과 직접서비스 기술을 조화롭게 활용해야 한다. 조정자로서 슈퍼바이저는 행정과 직접서비스, 정책형성과 정책적용을 연결하여야 하고, 수직적, 수평적 상호작용을 통합, 감독하여 직원과 조직의 수준과 단위간의 상호의존성을 포함시켜야 한다. 필요할 때 슈퍼바이저는 피 감독자와 클라이언트, 다른 서비스제공자들을 연계하여 조직의 환경을 조정해야 한다.
이러한 역할을 수행하면서, 슈퍼바이저는 피 감독자를 위한 조력자로서 기능과 역할의 책임이 있다. 지도자로서 슈퍼바이저는 기관과 그들의 소명, 목표, 목적과 일치성을 통합하면서 하위조직의 직업만족, 생산성 그리고 도덕과 관련되어 있어야 한다. 관리자로서 슈퍼바이저는 작업 연계와 평가 작업 할당과 위임, 작업계획과 같은 일상의 행정업무를 다루어야 한다.
나아가 슈퍼바이저는 서비스 전달을 위한 기술개발의 원조와 지식 뿐 아니라 하위조직을 위한 개인의 심리, 정서적 지지를 제공하기도 한다

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