벤처 기업의 성공모델과 경영관리

목차

1. 성공적 벤처를 위한 네 가지 원칙

2. 시장을 향한 초점

3. 재무 예측 능력

4. 최고경영자 팀 구축

5. 창업자 역할 설정

6. 외부의 조언가

본문내용

동료에 대한 의무라고 느꼈다. 그러나 만약 내가 그 직무를 수행할 능력이 있다는 사실을 알지 못했다면, 그리고 만약 나의 주변에서 조언해주는 사람들 그리고 이사회가 내가 그런 능력이 있다는 사실을 나에게 모두 확신시켜 주지 않았다면, 나는 전혀 그렇게 하지 못했을 것이다"
다음의 질문, 즉 "'나'는 어디에 속하는가?"라는 것은 새로운 벤처가 최초의 성공 증후를 보이자마자 곧 창업 경영자가 해결해야할 그리고 심사숙고할 필요가 있는 질문이다. 그러나 이 질문은 훨씬 빨리 부딪힐 수도 있다. 정말이지, 그것은 심지어 새로운 벤처가 출발하기도 전에 심사숙고해두는 것이 가장 좋은 것인지도 모른다.
혼다 소이치로와 헨리 포드 그리고 제임스 쿠젠스
이것이 바로 일본의 혼다 자동차회사(Honda Motor)의 창업자 겸 경영자였던 혼다 소이치로(Honda Soichiro)가 제2차 세계대전에서 일본이 패전한 후 암담한 시기에 소규모 기업을 설립하려고 결심했을 때 했던 일이다. 그는, 그의 동업자가 될 수 있는 적당한 사람 그리고 관리업무, 재무관리, 유통, 마케팅, 판매, 그리고 인사관리를 담당할 적절한 사람을 찾을 때까지는 자신의 벤처기업을 출발하지 않았다. 왜냐하면 혼다는, 자기는 기술과 생산분야에 속했고 그리고 회사의 다른 업무들은 운영하지 않을 것임을 처음부터 결정해두었기 때문이다. 이 결정이 혼다 자동차를 만들었다.
이보다 더 오래된 그리고 심지어 한층 더 교훈적인 사례가 하나 있는데, 바로 헨리 포드이다. 1903년 포드가 스스로 회사를 세우려고 결정했을 때, 그는 40여 년 뒤 혼다가 한 것을 정확하게 실행했다. 사업을 시작하기 전에, 그는 동업자가 될 적당한 사람 그리고 자신이 속해 있지 않다는 사실을 스스로가 잘 알고 있는 분야들 - 관리업무, 재무관리, 유통, 마케팅, 판매, 그리고 인사관리 - 을 운영할 적합한 사람을 물색했다. 혼다와 마찬가지로, 헨리 포드는 자신은 기술과 생산분야에 속했고 그리고 자신의 역할을 이 두 분야에 한정해야 한다는 것을 알고 있었다. 포드가 찾아낸 사람은 제임스 쿠젠스(James Couzens, 후에 그는 디트로이트의 시장, 미시건 주 상원의원을 역임했는데, 만약 그가 캐나다 태생이 아니었다면 미국의 대통령이 될 뻔한 유능한 인물이었다)였는데, 쿠젠스는 포드 자동차의 성공에 포드만큼이나 크게 공헌했다. 종종 헨리 포드의 공으로 여겨지고 있는 포드 자동차의 매우 잘 알려진 경영정책과 관행들 가운데 많은 것들 - 예를 들면 1913년 실시한 그 유명한 일당 5 달러 정책, 또는 선구적인 유통정책과 애프터 서비스 정책 - 은 쿠젠스의 아이디어였고 그리고 사실 처음에는 포드가 반대한 것들이었다. 쿠젠스가 너무나 효과적으로 업무를 처리했기 때문에 포드는 차츰 그를 질투하게 되었고 그리고 1917년 그를 몰아내 버렸다. 그들 사이를 갈라놓은 최후의 사건은, 포드 자동차의 모델 T는 진부한 것이 되었으므로 그때까지 축적된 회사의 엄청난 이익을 바탕으로 후속 모델을 개발해야한다는 쿠젠스의 끈질긴 주장 때문이었다.
포드 자동차는 쿠젠스가 사임하는 바로 그 날까지 성장했고 또 번창했다. 그 뒤 몇 달 안되어, 포드는 일찍이 알고 있었던 그것, 즉 자신이 어디에 속해야 하는지를 잊어버리고는, 최고 경영층의 기능을 하나도 남김없이 손아귀에 넣었는데, 그 후 포드 자동차는 오랜 쇠락의 길을 걷기 시작했다. 포드는 모델 T가 문자그대로 전혀 팔리지 않게 될 때까지, 장장 10년 간 모델 T에 매달렸다. 그리고 포드 자동차의 쇠퇴는 쿠젠스가 사임한 후 30년 동안이나 계속되었고, 헨리 포드가 사망한 후 매우 젊은 헨리 포드 2세가 사실상 파산 상태의 회사를 물려받고서야 겨우 회복의 전기를 맞았다.
6. 외부의 조언가가 필요하다
마지막에 예를 든 사례들은 새로운 그리고 성장하는 벤처를 운영하는 기업가에게 중요한 수단을 하나 제시하고 있는데, 그것은 독립적이고도 객관적인 외부의 조언이 필요하다는 것이다.
성장하는 새로운 벤처는 공식적인 이사회가 필요하지 않을지도 모른다. 게다가, 보편적으로 이사회는 창업자가 필요로 하는 조언과 참고 의견을 대체로 제공하지 못한다. 그러나 창업자는 그가 기본적인 결정을 내릴 때 상의할 수 있는 사람을 그리고 그가 경청할 만한 사람을 절실히 필요로 한다. 누군가는, 벤처 기업이 필요로 하는 것이 무엇인가에 대해, 그리고 창업자의 개인적인 강점이 무엇인가에 대해 창업자가 스스로 평가하는 것과는 다른 제안을 해야만 한다. 문제에 부딪힌 회사에 속하지 않은 객관적인 사람이 질문을 해야하고, 결정 사항들을 검토해야 하고, 그리고 무엇보다도, 새로운 벤처로 하여금 시장에 초점을 맞추게 하고, 재무예측을 하게 하고, 그리고 기능적인 최고경영자 팀을 구축하게 하므로서, 장기적 존속에 필요한 것들을 확보하도록 끊임없이 독려해야 한다. 이것이 바로 새로운 벤처를 효과적으로 경영하기 위해 기업가적 경영관리가 확보해야하는 마지막 요건이다.
이런 기업가적 경영관리를 자신의 경영정책으로 그리고 경영관행으로 삼는 새로운 벤처기업은 번영하는 대기업으로 성장할 것이다.
많은 새로운 벤처의 경우, 특히 첨단 기술을 바탕으로 하는 벤처의 경우 지금까지 논의한 경영관리 수단을 무시하고 있고 심지어 경멸하기까지 한다. 그들의 주장은, 지금까지 논의한 수단들은 "경영관리"에 대해 말하고 있는 반면, "우리는 기업가이다" 라는 것이다. 그러나 그런 말은 스스럼없이 할 수 있는 말이 아니다. 그것은 무책임한 말이다. 그것은 표면과 본질을 혼동하고 있다. 법을 준수하지 않는 자유는 없다 라는 것은 오래된 지혜이다. 법을 초월한 자유는 특권인데, 그것은 조만간 무질서로, 그리고 머지않아 독재로 전락하고 만다. 새로운 벤처가 선견력을 갖추고 또 원칙을 준수해야만 하는 것은 정확히 말해 새로운 벤처가 기업가정신을 유지하고 그리고 강화해야 하기 때문이다. 새로운 벤처는 자신의 성공이 초래하게될 새로운 요구에 대해 스스로 준비할 필요가 있다. 무엇보다도, 새로운 벤처는 책임이 필요하다 - 그리고 이것은, 궁극적으로, 기업가적 경영관리가 새로운 벤처에다 부과하는 과제이다.

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벤처,   최고경영자,   창업자