AT&T(American Telephone & Telegraph)

소개글

AT&T(American Telephone & Telegraph)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 서 론
1. AT&T(American Telephone & Telegraph)기업 소개
※ RBOC (regional Bell operating company) ; 지역 벨 운영회사
※ NCR(National Cash Register Co.)

2. AT&T의 연혁
① 1984년∼1994년
② 2000년 AT&T분사
③ 2001년에 독립된 AT&T Wireless 분사

II. 본 론
1. 자원링크의 개념과 배경
2. AT＆T의 관점에서 Resource Link 모델의 장점과 단점
① 장 점
② 단 점
3. Resource Link 모델은 AT＆T를 위해 좋은 것이었다고 생각하는가? 그 이유는?

III. 결 론
1. 향후 고용관계의 변화
2. AT＆T는 앞으로 Resource Link 모델을 어떻게 변화시켜가야 하는가?

본문내용

극적으로 직업능력을 고양할 수 있도록 하는 제도가 필요할 것이다. 앞으로 이러한 경력평가나 경력진단 및 개발센터는 좋은 직장이 되기 위한 필수조건이 될 것이다．
둘째로 각 사원들의 입장에서는 자신들의 능력과 월급수준을 스스로 평가하여 변화하는 상황에 대비하여야 할 것이다. 그렇지 못하면 기업이 원하는 만큼의 능력과 가치를 적절하게 지니고 있지 못하다가 갑작스런 명예퇴직선고에 당황하게 되고, 상당기간 예기치 못했던 실업을 감내해야 할 것이다. 그러므로 이렇게 평생직업을 갖기 위하여 자신의 능력과 경력을 계속적으로 개발하기 위한 계획을 수립하고 실행하는 것이 가장 중요한 일이 될 것이다.
세계 경제에서 현재의 기업 내·외적인 환경의 변화가 이처럼 계속되면 평생직장의 개념은 빠른 속도로 쇠퇴할 것이며, 취업난이나 실업의 문제도 갈수록 심각해질 것으로 보인다. 이 경우 직업의 개념은 자연히 평생직장보다는 평생동안 직업을 갖겠다는 평생직업의 개념으로 전환되어야 하겠다. 이런 전환은 경제활동전반에서 기업이나 개인 모두에게 새로운 패러다임을 요구하고 이에 시기 적절히 적응하기 위해 부단한 노력을 다하는 것만이 경쟁에서 살아남고 더 나아가 발전할 수 있는 유일한 길이다.
③ 기업외부 관계자와의 네트워킹 촉진
복잡성과 무경계화가 진전되는 e-비즈니스 환경에서는 아웃소싱이나 컨설턴트 회사 등 외부 관계자들 적극적으로 활용해야 할 필요가 생긴다. 또, 사내 인재가 외부의 연구회나 연수에 참가하여 외부 인재와 관계를 맺는 것도 적극적으로 장려해야 한다. 이러한 인재의 교류를 통하여 기업내 인재가 기업 외부의 관계자와 기동적으로 업무를 수행할 수 있는 능력을 갖출 수 있게 된다. 외부 관계자와의 네트워크를 충실히 해 두는 것은 인재의 채용뿐만 아니라 컨설턴트나 공급업자, 제휴 파트너 등 필요할 때, 필요한 관계자를 신속하게 모을 수 있는 능력으로도 이어진다.
④ 개인 주도의 능력 향상과 경력 관리
인재의 유동화가 진전되면 각 개인이 한 회사에 머물러 있는 기간이 짧아지고, 기업에 대한 강한 귀속 의식을 기대하는 것을 곤란해진다. 따라서, 기업 자체에 대한 충성심보다 실제적인 비즈니스와 프로젝트에 대한 참여도를 높이고, 자신의 능력 향상과 경력 계획은 자율적으로 관리 하도록 해야한다. 기업은 개인의 자율적인 활동을 적극적으로 지원할 수 있는 체제를 정비함으로써, 그것이 인재를 끌어들이는 인센티브가 되도록 해야 한다.
⑤ 조직의 구성원을 제네랄 스페셜리스트(general specialist)로 키울 수 있어야 한다.
미국의 유수 소프트웨어 업체인 로터스는 개인의 역량을 증대시키기 위해 종업원 각자를 '최고'로 만드는 데 노력하고 있다. 종업원 범위는 기존 종업원에 국한되지 않고 신입사원, 잠재사원까지 포함되어 있다. 종업들이 '최대한 책을 많이 읽게 하고', '최대한 네트워크를 활용하게 하고', '최대한 공부하라'고 종용한다. 다방면의 안목을 가지고 사물을 통합적 시각에서 바라볼 수 있어야 미래를 대비할 수 있는 것이다. 상대방 조직의 업무를 이해하고 동종업체뿐 아니라 관련업체에 관한 지식까지도 습득하게 되면 기존 지식의 활용도는 배가되고 새로운 시너지가 발생한다. 교육과 관련해서 지식지도(knowledge map)도 작성해야 한다. 마이크로소프트의 사례를 통해 우리는 어떻게 인적자원을 효과적으로 파악하고 활용할 수 있는지 배울 수 있다. 일명 SPUD로 불리우는 이 프로젝트는 지식경영하의 인적자원관리시스템의 좋은 표본이 될 수 있다.
이 프로젝트는 신입사원의 채용시 필요한 지식을 파악하고, 업계의 선도위치를 유지하기 위한 지식에는 어떤 종류가 있으며, 이런 지식을 갖고 있는 종업원을 업무나 팀에 효과적으로 연계하기 위한 목적을 갖고 있었다. 부수적으로 종업원이 어떤 지식이 필요한가를 알게되면 교육기회를 적극적으로 활용할 것이라는 기대감도 있었다.
⑥ 자신의 조직이 보유한 인적자원의 효과적인 활용과 배분이다.
종업원이 맡은 업무 하나 하나를 훌륭히 수행하는 것도 중요하지만 기업의 성취도를 높일 수 있도록 장을 만들어 주는 것은 더욱 중요하다. GE의 타운미팅이 이러한 사례로 등장한다. GE의 타운 미팅은 문제점을 파악하고 해결하는 데에 큰 효과를 발휘할 수 있는 방법으로 더 많은 사람이 더 탁월한 아이디어를 제공하게 하는 것을 목표로 하고 있다. 실제로 지식경영을 기반으로 한 조직성과 제고책은 모두가 새로운 것은 아니다. 수십년에 걸쳐 (바나드의 직능이론이후) 수많은 학자에 의해 실험되고 검증된 것들 중 가장 유연한 기법을 모아 놓은 것이라고 이해할 수 있다. 평생고용이 경직된 근무자세를 만든다면, 성과에 의한 능력급제는 지식경영시대에 맞는 유연한 제도인 것이다. 종업원의 창의력을 십분 활용하고 이에 대해 적절한 보상을 실시하자는 BSC(Balanced Score Card)기법도 종업원의 능력을 제대로 평가하여 보상하고, 각자의 성과를 눈으로 확인시켜주는 매우 유연한 성과배분제도이다. 과거의 유행이 조직 하이어라키(hierachy)였다면 지식경영에서는 플랫(flat)조직으로 변화되어야한다. 플랫 조직은 결제단계가 적은 조직이며, 보고라인의 의사결정속도가 빠른 조직이다. 이른바 스피드경영을 할 수 있는 조직을 말한다. 인사담당자는 가능한 범위에서 조직의 서열을 줄이기 위해 노력해야한다. 통제하고 관리하는 간부층을 과감히 삭제하고 날씬한 형태로 만들어 고객과의 접점에서 기동성 있는 대응을 할 수 있는 조직구조를 만들어야 한다.
⑦ 종업원의 자부심과 조직 소속감을 유발시키는 유지관리차원에서 조직 구성원으로서 알아야 할 정보의 원활한 제공을 통한 소속감 제고를 들 수 있다. 회사의 전략적 목표와 관련한 경영 정보(회사의 목표와 현재 달성 수익, 오늘의 주가, 목표 고객등)를 수시로 알려주오 조직에 대한 소속감과 주인의식을 높인다. 온라인을 통하여 회사의 많은 정보를 공유하고 있으며, 특히 종업원들이 보유한 주식의 정보를 실시간으로 제공받게 한다. 또한, 회사의 전략적 방향 등에 대하여 web상에서 질의나 응답이 신속하게 이루어져 자신의 업무와 회사 방향의 일체감을 형성시키게 해야한다.

키워드

AT&T,   미국전신전화회사,   리소스링크,   인적자원관리,   고용관계