다각화 전략

목차

1. 실패 사례

2. 서론

3. 사업단위의 전략에서 기업전략으로

4. 다각화의 정의와 추세

5. 다각화의 목적

6. 다각화의 성과

7. 사업포트폴리오의 관리

8. 결론 및 요약

9. 성공 사례

본문내용

인력을 축소하고 해외부동산을 매각하며 기내
용품, 기내식, 기내면세품 국산화율을 확대했다. 이를 위해 해외 근무 정비사와 운항관
리사 1백여 명을 대폭 감축 미연방항공국(FAA) 등 자격 있는 외국 항공사에 점검을
위탁했다 .
금호그룹: 3천7백억 원 규모의 부동산 등 고정자산을 매각 - 3천억 원을 현금화
=> 금호그룹은 아시아나항공의 합작투자를 성공시키기 위해 외국계 투자은행을 동
원, 회사 전반에 걸친 리스트럭처링(개편) 작업을 진행 (금호그룹의 99년 전체 매출액은 전년대비 4.1% 감소했으나 구조조정의 성공으로 순이익은 2.429억원의 흑자로 전환되었다. 영업상 현금흐름도 9.515억원(+88.1%)으로 늘어났다. 이는 그룹상의 사업 부분 매각 등 과감한 구조조정 효과가 컸으며 금호그룹의 최대난제인 아시아나 항공의 대규모 흑자 전환과 코스닥 등록으로 인한 재무 안정화가 큰 기여를 했다고 볼 수 있다.)
아시아나 항공
-비행기를 매각해 다시 리스하는 방식으로 2천1백40억 원의 매각이익
-무급휴직 : 최소 1개월, 최장 1년 간 무급 휴직제를 도입하여 휴직 기간 중에는 월급은 없이 상여금만 지급하고 6개월 이하 휴직인 경우에는 승진 퇴직금 연차수당 등에서 불이익을 주지 않는 선에서 진행시켰다.
* 지금의 금호아시아나
-매일경제 2004년 7월 18일
금호아시아나그룹(회장 박삼구)이 움츠렸던 어깨를 폈다. 외환위기 후 최대 실적을 올리며 '몸짱' 만들기에 성공했기 때문이다. 금호는 올해 초 도심공항터미널 지분 매각을 끝으로 98년부터 진행해온 '다이어트' 를 끝냈다.
이제는 범양상선 인수전에 뛰어들며 '종합물류기업'이라는 근육질 몸매로 다듬고 있다.
15개 계열사 흑자전환＝최근 잠정집계된 상반기 그룹 실적은 길고 혹독했던 구 조조정의 끝이자 본격적인 '몸짱' 변신을 알리는 신호탄이다.
외환위기 후 처음으로 16개 계열사 중 15개 계열사가 흑자를 냈다. 매출액은 지난해 같은 기간보다 19.9% 증가한 3조9090억원을 기록했다. 영업이익은 359.6% 급증한 2789억원, 경상이익은 615% 늘어난 3367억원, 당기순이익은 2828억 원으로 흑자전환했다.
이 같은 실적에 대해 그룹측은 단순 숫자 이상의 의미를 부여하고 있다.
일반적으로 기업이 구조조정을 거치게 되면 군살을 제거하는 과정에서 사업규모가 축소되고 매출액이 줄어든다. 반면 금호아시아나는 지속적인 구조조정으로 몸집을 줄이고도 매출이 늘고 수익성이 대폭 개선됐기 때문이다. 금호의 자신감이 엿보이는 대목이다.
오남수 전략경영본부 사장은 "구조조정의 성과가 가시화되고 있는 것"이라며 "내부 역량 강화를 통한 수익성 향상에 주력한 결과"라고 설명했다.
금호아시아나는 98년 구조조정에 돌입해 올 상반기까지 총 5조원에 가까운 구조조 정 실적을 올렸다.
지난해에는 그룹 내 최대 현안이던 금호타이어 자본유치를 끝내 고 올 상반기에는 아시아나공항서비스를 500억원에, 도심공항터미널 지분을 462억 원에 매각하는 등 남은 구조조정을 완료했다.
공격경영 다시 나서＝금호는 올해 경영계획인 매출액 7조8000억원, 영업이익 70 00억원, 경상이익 7000억원을 무난히 달성할 수 있을 것으로 내다보고 있다.
하반 기 항공 성수기와 수출 실적 증가 등을 감안해서다.
이에 따라 부채비율도 올해 안 으로 200% 이하로 낮출 수 있을 것으로 기대하고 있다.
이를 바탕으로 종합물류기업 도약을 시도하고 있다.
LG산전 : 주력사업 과감히 매각 성장성 높은 분야에 주력
* 다각화의 형태
99년까지만 해도 LG산전의 주력제품은 엘리베이터와 자판기였다. 하지만 이 둘을 모두 매각하고 수익성과 성장성이 높은 전력기기와 공장 자동화기 사업에 전력투구하였다.
IMF 전까지 매출 1조 7000억원, 영업이익률 20%대를 자랑하는 우량기업이었다. 하지만 99년 LG금속을 합병하면서 내리막길을 걷게 됐다. 4조4469억원에 달하는 부실기업으로 변했다.
LG 산전은 구조조정 방법은 덩치만 큰 주력 사업을 매각하는 것이었다. 당시 자판기와 엘리베이터는 전체매출 중 약 1조원을 차지했지만 미래수익성이 떨어진다고 판단했다. 99년 8월 동제련 사업을 계열사인 LG 니꼬에 매각한 뒤 같은 해 말 자판기는 6600만달러에 캐리어로, 엘리베이터는 5억 달러 외자유치 조건으로 오티스에 넘겼다. 이후 수익성과 성장성이 높은 전력기기와 공장자동화에 진출을 하였다.
* 다각화 결과
2003년 현재 LG 산전의 포트폴리오가 완전히 바뀌어 전력기가 매출의 60%, 자동화기기가 24%를 차지하고 있다. 매출을 98년 1조 7000억원에서 지난해 8683억원으로 줄었지만 1053억원의 영업이익을 내는 우량기업이 되었다.
* 성공요인
첫째 사업구조 고도화와 미래성장산업 확보
LG 산전은 미래가치가 없는 사업인 자판기와 엘리베이터를 과감히 매각한 후 계속해서성장가능성이 있는 공장자동화와 전력기기를 주력종목으로 바꾸었다. 따라서 계속해서 높은 수익을 보장해주는 산업을 통해 기업성장을 계속해서 갈수 있게 된 것이다.
둘째 5년간의 구조조정
LG 산전사장은 "사업매각과 부채상환 등을 통해 비경상적 손익악화 요인을 지난해 말로 완전히 제거하면서 올 들어 실적회복이 본격화하고 있다"고 말했다. 과감한 구조조정을 통해서 부채를 상환하고 기업의 내실을 다졌다.
* 향후전략
"초소형 차단기와 개폐기, 스마트형 복합절연 차세대 개폐장치 등 세계 1등 제품을 지속적으로 육성하고 디지털 변전소와 초고압 한류기, 무선주파수인식장치(RFID) 등 미래 신기술 제품 개발에도 주력할 것" 이라고 LG 산전사장은 2004년 4월 28일 말했다.
LG 산전은 기술의 지속적인 개발을 통해서 기술지향적인 고부가가치 사업을 계속해서 창출할 것이다. 지금의 공장자동화에 더불어 IT 솔루션을 접목시킨 산업으로 발전방향을 설정하고 있다.
* 참고문헌 *
장세진, [글로벌경쟁시대의 경영전략], 3판, 박영사, 2004
이명호 외 9인, [경영학으로의 초대], 제2판, 박영사, 2004
매일경제,
http://www.mk.co.kr
삼성경제연구소, http://www.seri.org

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