교보생명 기업경영 전략 분석

소개글

교보생명 기업경영 전략 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 연구 대상선정 배경 및 소개
(1) 대상 선정 배경
(2) 대상 소개 교보생명
2. 교보생명의 비전과 Strategy Map
(1) 전사적 관점에서의 비전과 전략지도
(2) HR 관점에서의 전략지도
(3) 교보생명의 HR 스코어카드
a. HR 스코어카드
b. 각 관점 별 이해
c. HR 성과측정기록표의 혜택

Ⅲ. 결 론
1. 연구의 한계
2. 시사점
3. 결언

<참고목록>

본문내용

다 보면 자연히 전체 비전에 대한 영향력이 줄어들고 집중력이 희미해지기 마련이다. 이는 전략-조직의 KPI 및 개인성과 지표간의 연계를 말하는데 다시 말해 조직의 상위목표와 하부단위목표가 어떻게 연계되는지 눈에 보여야 하며 너무 복잡해서는 안 된다. 결국 실현 가능성을 높이기 위한 현실적 개선이 요구되는 것이다.
나.한국 기업의 상황
HR Scorecard 는 발표 10년이 지나지 않아 미국 1000대 기업의 40%가 채택한 시스템이다. 반면 한국에서는 세계적으로 명성을 떨치고 있는 소수의 기업들조차 실행하고 있는 곳이 전무하다. 왜 한국 기업에서의 도입이 어려운지 문제점을 살펴보면 우선 한국에서는 아직 HR 관련 지출을 투자라고 바라보는 시각이 부족하다. 과거에 비해 HR의 중요성에 대한 인식은 현저히 증가하였으나 아직도 미래의 가시적 성과에 영향을 미칠 것이라는 믿음은 부족한 것이 현실이다.
경영 환경은 지속적으로 계량화되는 추세이며 HR Scorecard가 단적인 예라 할 수 있다. 한국 기업에서는 여전히 인적 자원을 계량화하여 수치화 하는 것에 익숙치 않다. 문화적인 문제이지만 분명 극복해야 할 부분이다.
다.실행의 제약들
HR Scorecard는BSC 관점에서 기업 전체의 전략 목표와 직접적인 연관성을 바탕으로 만들어진다. 가령 HR 차원에서의 재무적 효율성 증대를 추구한다고 할 때 과연 그 결과에 대한 책임을 질 것인가의 문제가 발생한다는 것이다. 교보생명의 경우 실제로 CEO의 책임이지만 CHRO의 책임으로 오인될 가능성이 높이다. 세부전략과 지표가 연관성을 가짐에 따라 성과 책임의 문제도 더욱 복잡해진다.
이 시스템을 도입하기 위해서는 많은 시간과 구조적인 노력, 특히 세부 조직장의 역할이 필수적이다. 그들을 동기부여를 위해 HR Scorecard 도입을 통해 이루어질 미래의 성과를 가시적으로 보여줄 수 있어야 한다. 즉, 조직원들이 리스트를 떨칠 수 있는 확신을 심어줘야 한다.
교보생명이 이처럼 변화를 추진하고 그 과정에 있어서 실행하려 시도했던 HR 스코어카드 제도가 위의 난관들을 극복하지 못하고 실행이 중단되어, MBO를 기반으로 한 PMS, CMS 시스템으로 바뀌었다는 점에서도 이것의 실행이 어려움을 알 수 있다.
2.시사점
최근 들어 인적자원 개발에 대한 관심과 열의의 뜨거움을 곳곳에서 찾아볼 수 있다. 기업 내에서 이러한 인적자원을 관리하는 HRM 은 그 동안 비용 처리 되었던 것과는 반대로 전략적 파트너로 인정받기까지 이르렀다. 다음은 HR 스코어카드의 작성을 통해 극복해야 할 시사점들이다.
가.HR 에 대한 사고의 전환
HR 스코어 카드를 적용하기 위해 기본적으로 HR에 대한 사고의 전환이 요구된다.
기존의 HR은 인사 고과라는 이름으로 관련 부서의 정책 이상을 넘어서지 못하였다. 따라서 전사적 또는 사업 단위의 목표와 상관 없이 그 자체로써 운영되는 것이 그 한계였다. 동시에 그 관련 지출은 투자가 아닌 비용의 개념이었던 것이다. HR 스코어카드는 현 상황의 극복 없이는 실행 이전에 설계조차 될 수 없다. 우선 HR 관련 정책이 전략에 직접적인 영향을 가져다 줌에 대한 조직원 전체의 인식이 필요하며 그 정책 또한 전략과 유기적인 연계성을 고려하여 작성되어야 하며 그 측정 방법으로 HR 스코어카드가 존재하게 되는 것이다.
나. HR 정렬
전략적 HR 스코어카드를 작성하기 위해 전략 실행 목표와 HR 시스템 간의 정렬,
그리고 HR 구조 내에서의 정렬이 이루어 져야 한다. 내부의 운영 프로세스가 HR 성과 동인과 적절한 연관성을 가지고 있어야 한다. 또 외부의 라인 관리자의 전략적 목표와 부합하는지 고려하여 세부 측정지표들이 설계되어야 한다.
동시에 HR의 관리자 및 일반 전문가들이 Scorecard의 실행이 가져다 줄 전략적 성과에 대해 인지하고 있어야 한다. 이를 위해 HR 시스템이 이 분야 최고의 실무 과정을 반영하는지 고려되어야 하며 정기적인 검정이 필요하다.
다.HR 전문가의 역량
HR Scorecard를 통해 HR을 기업의 전략적 자산으로 활용하기 위해 HR은 많은
과제를 극복하여야 한다. 이는 HR 전문가의 역량에 의해 결정된다. 우선 개인적인 신뢰성을 바탕으로 관련 비즈니스의 지식과 기업 문화에 대한 숙지, 관리 능력, HR부서가 제공하는 관행의 시행, 그리고 변화 관리 능력을 지니고 있어야 한다. 이러한 역량에 바탕하여 다른 HR 관리자 또는 다른 리더들에게 HR 의 전략 실행에 대한 공헌을 표현할 수 있다.
3. 결 언
HR 스코어카드의 역자는 HR 스코어카드의 유용성을 강조하면서도 한편으로는 스코어카드의 만능주의는 경계하고 있다. 왜냐하면, 스코어 체계인 BSC로 무작정 인간을 쥐어짜는 시스템으로는 조직이 건강해질 수 없기 때문이다. 그의 말에 의하면, 인간은 스코어로만 평가될 수도 없고, 그렇게 되어서도 안 되며, 사실상 그 무엇보다 중요한 것은 조직의 생산성과 성공 여부는 스코어에 달려 있는 게 아니라, 최고경영자의 리더십에 달려 있다는 엄연한 사실을 인식하는 것이 중요하다. 이렇게 리더십을 바탕으로 한 비전 달성 과정에 있어서, 앞으로 HR 이 더 이상 비용절감의 대상이 아니라, 최고경영자의 전략적 파트너로서 조직의 성과를 창출하게 하는 중요한 기능을 수행한다는 사실을 확인하고 HR 기능이 건전하게 활성화 되도록 해야 하겠다.
- 참 고 목 록-
안경태 옮김 (2001). 기업가치 공시 혁명, 한국경제신문.
최동석·황성 옮김 (2002). HR 스코어카드, 세종서적.
최동석·김성수 옮김 (2002). 인재전쟁, 세종서적.
Arthur K. Yeung (Fall 1997). Introduction: Measuring Human Resource
effectiveness and impact, Human Resource Management, 299-301.
Becker, B.E., Huselid, M.A., & Ulrich, D ( 2001). The HR Scorecard,
Harvard Business School Press.
이두희(1999). 한국의 마케팅사례3. 박영사
2003년 교보생명 연차보고서

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교보생명,   HR,   BSC,   기업경영,   경영전략,   교보생명의 HR 스코어카드,   Strategy Map