중국 가전제품 Midea

소개글

중국 가전제품 Midea에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 서론
II. Midea 내부환경
(1) 개요
(2) 내부분석
1) 기술개발
2) 국내판매에 대한 서비스 네트워크
3) 전략적 사업단위 구조
2. Midea의 위치
III. 경쟁기업분석
1. 국내 경쟁기업 분석
(1) 국내 가전시장 현황
(2) 국내 경쟁기업
1) Haier
2) Gree
2. 외국경쟁 기업 분석
(1) 일본 브랜드
(2) 유럽과 미국 브랜드
(3) 한국 브랜드
IV. Midea의 SWOT 분석
1. 강점
2. 약점
3. 기회
4. 위협
V. Midea의 Globalization에 대한 조건 및 타당성 확인
1. Midea는 기존을 고수할 것인가, 아니면 글로벌 브랜드로 나아갈 것인가?
2. Midea는 글로벌 브랜드로서의 잠재력을 가지고 있는가?
3. 글로벌화에 앞서 자국시장 내 입지강화 문제는?
VI. 결론과 미래 전략

본문내용

조건은 부합하는지에 대한 여부를 생각해보게 되었다.
2. Midea는 글로벌 브랜드로서의 잠재력을 가지고 있는가?
글로벌 브랜드는 ‘세계적으로 특정 세분 시장에서 경쟁력 있는 인지도와 선호도를 확보한 브랜드’로 정의 할 수 있다. 우선 midea의 글로벌 브랜드로의 발전가능성을 알아보기 위하여, 몇가지 글로벌 브랜드의 조건을 제시하고, midea사가 그 조건에 충족하는 지를 살펴보도록하겠다.
1) 전세계적으로 표준화된 제품
글로벌 브랜드가 되기 위해선 다양한 국가에서 표준화된 제품이어야 한다. midea가 중점을 두고 있는 에어콘 및 소형 가전제품 등의 전자제품은 현지 문화나 소비자의 개성,기호 등에 대한 영향이 비교적 적은 산업이다.
2) 실체적 품질
글로벌 브랜드가 되기 위해서 기본적인 품질이 확보되어야 하는 것은 당연하다. midea의 경우, 주사업 분야인 에어콘 사업에서 국내 제조업체 브랜드와 비교를 했을 때는 품질 면에서 우위를 가지고 있으나, LG, matsshita 등 주요 다국적 기업의 브랜드와 비교 했을 때는 품질 면에서 떨어진다는 인식이 있다. R&D에 대한 적극적 투자와 전략적 제휴 등 품질 향상에 대한 보완이 필요하다.
3) 글로벌한 제품 컨셉
Midea는 고품질 고가격의 고급화 전략을 추구하는 삼성, 소니 등과 비교 했을 때, 가격이 저렴하지만 품질은 괜찮다. 그러므로 품질 좋은 중저가 일관된 이미지로 글로벌 시장에서의 가능성이 충분하다.
4) 세계성을 포용하는 조직구조
글로벌 브랜드가 되려면 세계적인 시장을 포용할 수 있는 조직구조가 뒷받침되어야 한다. midea의 경우 현재 제품영역에 따른 사업부 구조를 가지고,각 사업부가 탈중심화하여 자치권을 행사하고 있다. 그러므로 현재의 조직구조로서는 글로벌 사업 추진과 같은 총체적 장기적 프로젝트의 조정에 어려움이 있으므로 변화가 필요하다.
글로벌화의 조건
평가
전세계적으로 표준화된 제품
O
실체적 품질
△
글로벌한 제품 컨셉
O
세계성을 포용하는 조직구조
X
그 결과, 우리조에서는 Midea의 글로벌 브랜드로의 성장을 위한 글로벌 브랜드의 조건에 평가한 결과 품질과 조직구조에 대한 보완이 이루어진다면 글로벌 브랜드로서의 가능성을 가지고 있다는 결론을 내렸다.
그렇다면, 더욱 자세한 글로벌화 전략을 제시하기에 앞서 기본적인 한 가지 의문점을 맞이해볼 수 있다.
3. 글로벌화에 앞서 자국시장 내 입지강화 문제는?
Midea의 해외진출을 통한 글로벌화에 있어 뒤따를 수 밖에 없는 문제가 자국인 중국 내에서의 입지 유지 및 강화 문제이다. 이에는 자국시장상황에서 핵심 화두 중 하나가 될 수밖에 없는 ‘가격경쟁’의 문제로 귀결될 수 있을 것이다. 그러한 점은 Midea에 있어 자국시장을 하나의 ‘위협요인’으로 인식하게 만들 것임은 명백하지만, 그 반면 자국시장에서의 ‘기회’도 동시에 엿볼 수 있다고 판단된다.
1) 위기의 측면 - 과잉공급, 가격하락
지금껏 보여온 중국시장의 특징은, 바로 중국시장의 속도에 있다. 설령 어떠한 프리미엄 시장이 형성되어 있다 하더라도 일정 시간이 지나 다국적 기업 혹은 현지 기업들이 그에 대
한 기본적인 품질을 확보하고 규모의 경제를 통해 가격전쟁을 벌이게 된다는 점이다. 이로 인해 제품 가격이 소비자가 인식하는 ‘적절한 가격’의 이하로 내려가는 순간 제품의 보급률은 폭발적으로 증가한다. 중국 시장의 거의 모든 가전제품군에 있어 이러한 트렌드가 지속되고 있다.
Midea의 에어컨 시장을 보더라도, 후발 진입자 TCL의 선제 공격에 Kelon, Gree, Midea 등이 맞대응하면서 평균 판매가격이 계속 낮아지고 있는 추세이다.
즉, Midea가 다루는 제품군인 에어컨을 포함한 대부분의 백색가전이 ‘성숙기’에 접어들며 Midea로써는 해외시장 진출을 통해 그것을 하나의 탈출구로 이용할 수 있다는 분석이 가능해진다.
2) 기회의 측면 - 제품 혹은 지역의 다각화
그러므로, Midea로써는 제품의 다각화가 필요하다. 새로운 수익원을 창출하려는 의도와 몇몇 개의 제품을 만드는 데서 탈피해 종합가전업체, 더 나아가 대기업으로 도약하는 것을 가능케 할 수 있을 것이다. 그러나 사실 Midea의 가전제품으로써의 제품은 충분히 다양한 수준이라 판단되어, 이들에게 있어 더 중요한 것은 바로 ‘다른 지역으로의 다각화’라 볼 수 있을 것이다. 즉, 실제로 최근 들어 활발하게 벌어지고 있듯이, Midea로써는 현재 중국 동부해안 지역의 발달되고 풍부하게 시장이 형성된 지역에서 더 나아가, 비교적 덜 개발된 서부내륙 지역으로 진출하려는 시도가 필요할 것이다. 결국 이와 같은 다각화 시도를 통해 자국 시장 내에서의 추가적인 기회를 만들 수 있을 전망이다.
VI. 결론과 미래 전략
지금까지 살펴본 바와 같이 Midea는 중국내부업체의 경쟁뿐 아니라 해외 경쟁자들의 활발한 중국시장으로의 진출에 의해 경쟁에 있어 압력을 받고 이로 인해 수익성이 떨어짐에 따라 경쟁력을 재고시키기 위한 대응 방안 마련이 절실히 필요한 상태에 놓여 있다.
이에 대해 우리조는 그 방안으로 Midea가 제품의 다각화와 지역의 다각화로 국내 시장입지를 강화하고, 해외 시장 진출을 통한 글로벌화를 추진해야 한다고 보았다. 글로벌화에 대한 전략으로 우리는 전략적 제휴를 통한 해외투자전략을 제시하는 바이다.
즉, 미국과 유럽 등의 현지 기업 중 우수한 기술을 보유하면서도 재무구조에서 그다지 좋은 상황이 아닌 동종의 업체와 체결하는 전략적 제휴를 통해, 해당 제휴기업이 기존에 보유한 기술, 생산설비, 마케팅 노하우 등을 공유하는 것을 통해 비교적 효과적인 글로벌화에 다가갈 수 있을 것이라는 의견을 제시해본다.
M&A 등 다른 방법의 이용을 통한 해외진출보다 비용에 있어 크게 절감되는 이러한 전략적 제휴를 통해 SMC, Danb, Kenmore 등 기존의 Midea가 이용하던 유통망에 대한 지분 확보를 통한 인수를 이루고, 결과적으로 이러한 전략을 통해 물류비용의 감소나 현지 상황에 맞는 기업 운영전략 또한 예측 가능하며, 궁극적으로 제휴 기업의 브랜드파워를 이용하여 Midea의 인지도 상승을 꾀한다는 전략을 제시하고 싶다.

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