(구조조정 성공 사례) 태평양의 조직개발 성공 사례와 위기 극복 성공 요인 분석

목차

[서 론] ---------------------------------------------------1
Ⅰ. 기업소개 ----------------------------------------------- 1
1. 태평양 개요
2. 태평양 사업분야

Ⅱ. 90년대 이전의 태평양 ------------------------------------ 3

Ⅲ. 90년대의 위기 -------------------------------------------4
1. 화장품 시장의 개방
2. 수익구조 악화
3. 시장 점유율 하락

Ⅳ. 태평양의 구조조정(1995년~2000년) --------------------------4
1. 계열사 매각 주요 사례
2. 인원조정
3. 수익성 개선
4. 조직의 변화

Ⅴ. 구조조정 이후의 태평양 ------------------------------------6
1. 새로운 비전 및 전략의 수립
2. 새로운 리더의 취임
3. tasks 의 변화
4. People
5. Culture
6. 인사관리의 강화와 조직 재편성

Ⅵ. IMF 후의 위기 ------------------------------------------10
1. 화장품 수입의 증가와 대형 외국 브랜드의 국내 시장 진출
2. 기존 유통망의 파괴
3. 화장품 관련제도 강화 및 기존 중소 업체의 약진

Ⅶ. 위기극복 -----------------------------------------------11
1. 새로운 비전 제시와 Critical Task 변화
2. 조직구조 변화와 새로운 사내 문화 탄생
3. 조직구조변화의 또 다른 방안

[결 론] ---------------------------------------------------14

본문내용

아닌 실질적으로는 계층조직구조로 이루어져있다. 예를 들어 태평양 조직구조는 사장 → 사업부장 → 팀장 → 과장 →사원, 대체로 이런 식의 명령체계를 가지고 있다. 이런 체계의 문제점은 전달과정에서 정보왜곡이 발생한다는 점이다. 이러한 체계는 대리, 과장, 부장 등 이런 직위로 사람을 규정하기 때문에, 직위가 높은 사람은 낮은 사람의 상사가 되는, 주종 관계가 형성되어 서로 평등한 입장에서 자기 능력을 발휘하며 일할 수 없는 문제점을 안고 있다.
따라서 태평양은 비전의 재정립과 함께 핵심 수행과업을 정하고 조직구조를 ‘진정한 팀제’인 수평구조로 바꾸고 있다. 이와 같이 되면 조직은 전자문서 교환 같은 디지털화를 이루게 되며 “Digital Dream Company"라는 비전과 연계되는 사내 디지털 문화가 형성되게 된다.
디지털 세계의 핵심이 인터넷을 통한 네트워킹이라는 것을 감안하면 팀제 조직에서는 특정 팀 구성원 모두가 경영자로부터 직접 지시를 받으므로, 업무수행 시 지시받은 것에 대한 자기의 해석이 있을 것이고 그것에 따라 업무를 수행할 것이다. 그리고 지시에 대한 팀 리더의 해석과 자기의 해석이 다르다면, 그에 대해 자기 의견을 제시하게 되어 모든 팀원이 참여해 업무를 수행 할 수 있다. 이것은 디지털 문화와 의미를 같이 하게 된다.
2000년 이후 태평양은 기업 명칭을 바꾸고, 비전을 만들면서 핵심 과업과 조직의 구조 그리고 그에 따른 사내 문화를 바꾸고 있다.
복잡하게 많은 중간관리자가 있는 조직을 리더(사장 또는 사업부장) → 팀(중간 리더와 일반사원)으로 조직을 2단계로 축소해 조직을 단순화 시켜 조직역량을 집중시키고, 개개인 모두가 업무에 능동적으로 참여 할 수 있는 공간을 생성시키는 조직구조를 만들어 불필요한 계층을 제거해서 비용을 줄이고 유연한 의사결정을 유도하며,
두 번째로는 직위제도를 없애고 호칭을 통일하여(예를 든다면, 모든 종사원을 직위대신, '님', 또는 남자는 Mr, 여자는 Miss로 부르는 것이다)부르도록 해서 조직 내의 평등이 이루어져, 모두가 동등한 입장에서 개인 능력을 펼칠 수 있는 토대를 구축하기를 시도하고 있다.
3. 조직구조변화의 또 다른 방안
그리고 태평양의 기업 특성상 인력 아웃소싱이라는 방법을 통한 조직구조 변화를 꾀할 수 있다. 현재 태평양 조직에서는 정식적으론 태평양 직원이 아닌 방판 직원들과 필요에 따라 협력하며 같이 일하고 있다. 이것은 아웃소싱의 대표적인 케이스라 할 수 있을 것이다. 태평양 직원과 방판 조직원간은 상사와 하부 조직원 관계가 아니라, 서로 동등한 입장에서 일하고 있다. 이렇게 서로 평등한 입장에서 일하고 있음에도 방판 조직에서는 이윤이 창출되고 있다. 이것을 본다면 굳이 태평양 조직 내 상호관계가 명령을 내리는 상사와 그 명령을 수행하는 하부 조직원간의 관계일 필요는 없다는 결론이 나오며 이는 조직의 수평화에 막차를 가하게 한다.
[ 결 론 ]
1947년 회사를 설립한 이후로 태평양은 우수한 마케팅 능력과 전략의 과감한 실행으로 현재까지 국내 업계에서 1위 자리를 차지하며 대기업으로 발전해 왔다. 특히 93년부터는 3단계 경영혁신 프로그램을 마련하며 대규모 조직구조 변경에 힘을 쏟아 왔다.
“무한 책임주의와 세계 초우량 기업”이라는 제 1차 경영혁신 프로그램으로 태평양은 사업을 다각화하며 기업 규모 확대에 역량을 집중시켰다. 1차 경영혁신의 성공과 그에 따라 발생한 폐단(불필요한 비용의 지출)을 줄이기 위한 제 2차 혁신을 통해 구조조정을 단행했다. 태평양은 구조조정을 하며 계열사의 매각을 추진해 91년에 총 24개였던 계열사를 2002년에는 9개로 줄이고, 인원도 91년 7,000명에 달하던 것을 현재 3,300명으로 (그룹 전체 : 12,500명 → 4,500명) 대폭 줄여나갔다. 그 성과로 2001년 12월 기준 총자산 8,453억, 부채총계 2,924억, 자본총계 5,529억으로 부채비율을 52.88%로 낮추어서 실질적인 무차입 경영을 실현하는 쾌거를 이루기도 했다.
그러나 앞으로도 계속해서 성공을 약속해준다는 보장은 없다. 그 이유 중에 가장 큰 것으로 ‘기업문화와 비전의 부재’를 들 수 있다. 태평양은 10년 간에 걸친 계획적인 조직개혁 과정을 거치면서 수행해야할 과업(critical task)과 조직계층은 변화를 시도했고 성공적으로 변화했거나 현재 변화 중에 있다. 하지만 인력에 관한 부분이나 조직전체에 걸친 문화에 관해서는 여전히 애매한 상태로 남아 있다. 최근에 와서야 비전을 다소 명확히 정립한 실정이다. 태평양은 바로 이점을 신중히 고려해봐야 한다.
핵심과업과 조직구조 같은 기업의 hardware적인 측면은 구조조정을 하면 단기간 내에라도 쉽게 바뀔 수 있는 부분이다. 하지만 그 속에서 일하는 종업원의 공통가치나 인사에 관한 일은 쉽게 변할 수 없기 때문이다. 그렇기 때문에 자칫 잘못하면 구조조정으로 인한 성공은 단기적인 성과에 지나지 않을 위험이 있는 것이다.
조직이 장기적으로 성장하기 위해서는 무엇보다 조직 구성원과 그들의 마음이 움직여야 한다. 하지만 태평양은 이점에서 상당히 미약한 모습을 보이고 있다. 따라서 조직의 구조와 과업이 정립되었다면 이제는 태평양만의 문화와 인재상을 만들어 나가야 만이 성공을 보장할 수 있다. 그렇지 않는다면 외국업체와 기존 국내 경쟁업체가 급속히 성장하는 시장과 높아지는 고객의 욕구변화에 대처할 수 있을 것이다.
비전에 맞는 인력개발 필요
경영혁신에 따라 변화한 태평양의 비전은 “Digital Dream Company"로 압축될 수 있다. 이 말을 해석하자면 Dream의 의미는 화장품이란 제품의 특성상 사람들의 심리적 만족감을 충족시켜주는 ‘꿈의 실현’을 뜻하는 것이고, Digital이라는 것은 급변하는 시대의 흐름에 맞추어 IT 기술을 이용한 고객 DB를 체계화시켜 CRM을 이루는 것을 의미한다. 이러한 CRM을 이루기 위해 태평양은 현재 조직적인 측면에서 전담 추진팀 구성해서 CRM활동 주관하고 있는데 앞으로 더 발전시키려면 각 부문 또는 사업부로 역할을 이관시키고, 각 고객접점 조직으로 확산 및 역량 강화해야 한다.

키워드

조직개발,   구조조정,   구조 조정,   조직 개발