인적자원개발 프로그램 분석

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인적자원개발 프로그램 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 연구목적
2. 연구대상
3. 연구방법
4. 연구의 한계성

Ⅱ. 본론
1. 이론적 배경
2. 인적자원개발 프로그램
1) 정부기관
(1) 인적자원연수원
가. 인적자원연수원
나. 교육훈련 과정
다. 중등교육연구방법과정
2) 기업
(1) 유한킴벌리
가. 유한킴벌리 회사 현황
나. 유한킴벌리의 인적자원개발 프로그램
다. 사원들의 인식과 태도
라. 성과
마. Q&A

Ⅲ. 결론

본문내용

4조3교대, 본사는 Neway 팀, 김천 공장, 군포 공장은 4조2교대로 편성하였다. 이것은 16일을 1주기로 하여, 주간 12시간씩 4일을 근무하고, 3일은 휴무이고 교육 1일 받고, 야간 12시간씩 4일을 근무하며, 4일은 휴무이다. 즉, 연간 180일 근무이며, 주간 3.5일 42시간 근무하는 것이 된다.
(나) 교육체계
유한킴벌리는 지식전문가를 양성하기 위해 직무교육과 교양교육을 실시한다. 공장에서의 학습 대상은 거의 현장 직에 근무하므로 처음에는 직무교육만 100% 받게 된다. 직원들의 역량이 커질수록 40%까지 교양교육을 늘린다. 교양교육을 하는 이유는 현장 직 근로자는 대부분이 ‘예/아니요’의 사고를 가진 사람이기에 자칫하면 흑백논리로 가기 쉬운데 교양교육을 받게 되면 사고가 유연해지고 창의력도 높아져서 결국 성과가 높아지기 때문이다.
▶ 직무교육에는 품질의식, 장비분해조립, 프로세스일반, 공구사용법, 현장안전, 공작기계 등이 속하고, 교양교육으로는 영어회화, 명화감상, 음악 감상, 전시회 관람, 독서 W/S, 봉사활동, 금연, 경제일반, 리더십, 컴퓨터 일만, 홈페이지 제작, 워드, 액셀 등이 속한다.
▶유한킴벌리는 직능자격제도를 두어, 신입사원에서 기사, 엔지니어 등이 될 수 있도록 자격증을 취득하기 위한 교육도 실시한다.
▶1998년도에는 54시간이었던 회사부담 교육시간이 2004년에는 306시간까지 늘어났다.
(다) 학습조직을 통한 종업원 Life Style의 변화
1997년에는 일이 중심이고 봉사, 여가, 기부 등은 일보다 못한 것으로 여기며 가치를 두지 않았던데 반해 2005년 현재는 일을 기반으로 기부, 여가, 봉사, 교양교육, 가족농장, 자기개발, 해외연수(중국) 등의 활동을 하며 회사를 일만 하는 곳이 아니라 학습하고, 즐길 수도 있는 곳으로 인식하는 패러다임의 변화를 갖게 되었다. 특히 봉사를 하게 되면서, 현장 직 근로자들은 자신들만이 약자라고 생각했던 것이 바뀌게 되었다.
다. 사원들의 인식과 태도
한국노동연구원에서 불량감소에 대한 노력, 품질향상을 위한 노력, 작업개선을 위한 노력, 상사를 신뢰하는 것, 회사생활에 대한 만족, 회사 소속감 등에 대한 사원들의 인식을 1.0의 ‘전혀 그렇지 않다.’부터 5.0의 ‘전적으로 그렇다.’의 응답 범위를 두어 조사했을 때(2001) 보통회사의 경우 3.0 정도의 대답을 한 반면, 유한킴벌리의 사원들은 전체적으로 4.0이상의 대답을 했다. 또한 직원의 작업 몰입도 수준을 조사한 결과 우리나라 10대 기업의 수준은 48%였으나, 유한킴벌리 직원의 수준은 64%였다.
라. 성과
유한킴벌리 회사가 1993년도 이후 4조로 개편했을 때 다른 기업들은 3명이 할 수 있는 일을 4명이 하는 것은 망하는 길이라고 지적하였다. 3조 근무에 비해 4조 근무는 근무자가 25%가 많기 때문이다.
▶ 그러나 유한킴벌리의 경영실적은 매출이 1996년도 3323억원에서 2004년 7226억원으로 117%가 늘었고, 순이익도 1996년도 144억원에서 2004년도 904억원으로 528%의 증가율을 기록했다.
▶ 안전 재해율(재해건수/총 근로시간)도 1997년도 이후로 계속해서 낮아지고 있으며, 2001년과 2004년에는 0을 기록했다.
▶ 품질에서도 유아용품에서는 미국은 결함률이 16.4PPM인데 반해, 유한킴벌리의 대전과 군포공장은 3.6과 3.5 PPM을 각각 기록했다. 여성용품에서도 미국의 결함률은 1.94PPM인 것에 반해 대전과 군포공장은 0.48과 0.97PPM을 기록했다.
▶ 유아용품에서의 생산성 향상 또한 1994년 이후로 꾸준히 증가하고 있고, 낭비율은 꾸준히 낮아지고 있다.
▶ 여성용품에서의 시장점유율은 1994년에는 제1경쟁사에 비해 현저히 낮았으나 1999년도에는 거의 비슷해졌으며, 2004년에는 유한킴벌리는 60.8%를 기록하고, 제1경쟁사는 24.6%를 기록하고 있다.
이러한 성과에 대해 문국현 사장은 그 해답이 직장 내 평생학습체제에 있다고 말하였다.
마. Q&A
Q1: YK 많아진 여가시간이 위험할 수 있는데, 이 시간을 직업, 사회적으로 도움이 되게 어떻게 사용하나요?
A1: 4조2교대이기 때문에 교육량과 쉬는 날이 많고 현장직원은 개인학습개발능력이 없는 사람이 많기 때문에 근무 외 시간에 교육에 참가하면 근무 외 수당을 주고, 참가하지 않으면 주지 않는 방책으로 학습조직을 운영했다. 여가시간 사용 형태를 보니 첫째, 정말 자기 개발을 하는 형태 즉, 엔지니어로 가려고 하는 직원. 둘째, 전문 분야가 아니더라도 자격증, 진로, 취미 등 관심분야를 공부하는 형태. 셋째, 이중직업 형태 갖는 직원. 넷째, 등산 등 취미활동을 하는 직원의 형태로 나타났다. 어떤 식으로든 여가시간을 가져 생활이 안정되면 더 회사 직업에 집중할 수 있기 때문에 크게 걱정하지 않는다.
Q2: YK 학습조직의 성과, 학습 후에 얼마만큼 성과가 있었는지 측정할 수 있는 도구가 있나요?
A2: 딱히 측정 도구는 없다. 그러나 사례 하나가 학습조직의 성과를 증명한다. 유한킴벌리의 공장 생산성이 1위인 이유를 벤치마케팅하기 위해 호주, 미국의 국가에 왔었다. 요인 리스트에서 하나씩 지워가며 이유를 밝히고자 했는데, 기술상의 문제는 아니었다. 왜냐하면 호주나 미국이나 같은 기계를 사용했기 때문이다. 또 직원들의 학력수준도 거의 차이가 없었다. 그런데 유한킴벌리에서, 직원들의 능력 쇄신을 위해 4조2교대로 편성하고, 학습조직을 편성하는 등의 노력 여부에 대해 물었을 때, 그들은 하지 않았다고 대답했다. 바로 학습이 차이를 자아내는 직접적 요인이라고 분석했다. 학습을 하게 되면 학습 전, 후의 차이가 눈에 보인다고 대답하였다.
Ⅲ. 결론
1. 인적자원개발 프로그램의 개선방안
▶ 도전적인 최초의 직무 제공해야 한다.
▶ 모집 시 사실직무 예고제의 실시해야 한다.
▶ 선발방법 개선해야 한다.
▶ 경영층의 적극적인 관심과 지원이 필요하다.
▶ 인적자원개발에 대한 노동자들의 인식이 전환되어야한다.
▶ 평생교육으로써의 인적자원개발이 강조되어야한다.
▶ 종합적인 시스템이 필요하다.
▶ 인적자원개발 인프라가 구축되어야한다.

키워드

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