인적자원 관리 및 경력관리

목차

Ⅰ. 서 론
Ⅱ. 본 론
1. 인적자원관리
2. 경력개발
Ⅲ. 결 론

본문내용

연공요소보다는 경영성과에 대한 기여도와 권한 및 책임의 크기 등을 중심으로 하여 직급구조를 혁신함으로서, 직무가치나 능력과 실질적으로 연결될 수 있는 등급으로 수직적으로 압축·통합하는 것이 바람직하다고 본다. 한편, 유사한 직무들을 수평적으로 하나의 직무군으로 묶어 경력경로로 활용하는 것도 적극적으로 검토하여야 한다.
나. 인적자원관리의 유연성 제고
오늘날의 기업환경은 경쟁과 변화로 인하여 인적자원관리의 유연화를 필요로 하고 있다. 이에 따라 전략적 인적자원관리의 중요성이 높아지고 있다. 이때의 유연성이란 변화하는 환경에 자신의 자원과 활동을 신속하게 적응할 수 있는 역량을 의미하는 것이다. 이러한 유연성은 크게 3가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 환경변화에 대해 신속하게 적응할 수 있는 인적자원관리시스템의 개발, 둘째, 넓은 폭의 기능을 갖춘 인적 자원 풀(pool)의 개발, 셋째, 구성원 행동양식의 유연성 제고 등이다.
특히 구성원 기능과 관련된 유연성은 경력개발과 직접적인 관련을 가지고 있다. 구성원의 다기능 정도는 일상적으로 다양한 작업절차를 실행해 봄으로 갖추어지게 되는데, 기술급등은 이러한 다기능화를 장려하게 된다. 오늘날 개인이 새로운 과업수행을 얼마나 신속하게 학습할 수 있는가가 더욱 중요해지는 시점이고, 이러한 개발경험을 통하여 고용가능성을 증대시켜준다는 심리적 계약을 가능하게 하므로 경영층은 유연성의 개발을 장기적으로 추진해 나갈 필요가 있다.
다. 구조조정기의 경력개발전략
최근들어 세계경제의 저성장과 경제위기로 인하여 정리해고시 발생할 수 있는 단기적 경력 혼란이나, 자원이 감소되고 구성원의 승진 기회가 줄어드는 상황 하에서 경력을 효율적으로 관리할 수 있는가에 대한 연구는 거의 이루어지지 않은 실정이다. 따라서 개인과 조직의 경력 계획의 통합을 통하여 지속적인 조직효과성과 기업경쟁력 강화를 모색할 필요가 있다.
대게 구조조정기에는 신규채용을 동결하는 경향이 있다. 이는 우수한 인재의 모집에 애로를 가져오며, 기업 내부 구성원들의 연령이나 경험 등의 분포를 왜곡시키며, 나아가 구성원들의 조직몰입에 부정적인 영향을 줄 수 있으므로 재검토할 필요가 있다. 그리고 이들 초기 구성원들에게는 비공식적 지도, 상담과 멘토링을 강화하여 사회화 및 오리엔테이션을 시킬 필요가 있다. 그리고 초기에 다양한 직무를 경험할 수 있도록 직무순환 및 충실화를 기하여야 한다.
한편, 중기 구성원들은 정기적인 기능평가를 받을 필요가 있다. 필요시 재교육과 직종전환교육을 받음으로써 자신의 능력과 고용가능성을 제고시킬 수 있다. 마지막으로 후기 구성원들을 위해서는 퇴직을 위한 상담프로그램이 마련되어야 한다. 조기퇴직을 검토할 수 있게 하며, 나아가 퇴직 후 시간제나 임시직으로 재고용될 수 있는 가능성도 검토할 필요가 있다.
구조조정기를 맞은 개인들은 단기적인 대응으로서가 아니라 장기적인 계획으로서 스스로의 경력을 관리해 나가야 한다. 그리고 환경변화에 대한 수동적 반응에서 벗어나 혁신적이고 전향적으로 대응할 필요가 있다. 구조조정기의 경력개발을 위한 구체적인 개인전략으로는 첫째, 내부이동성을 증대하는 것이다. 직급간이나 직능간의 이동도 필요하며, 필요시에는 지역간의 이동도 선택할 필요가 있다. 둘째, 직종훈련이나 재교육을 통한 향상교육을 받아야 한다. 셋째, 기술적 우월성을 유지하는 것이 중요하다. 항상 탁월한 성과와 함께 자신의 가치를 표출하는 것이 필요하다. 마지막으로 핵심직무수행능력을 언제나 새롭게 갖추는 것이 필요하다. 특히 팀에 대한 기여를 적극적으로 나타내는 것이 바람직하다.
Ⅲ. 결 론
21세기에는 지시과 창조가 중요한 시기이다. 단순히 열심히 하는 농업적 근면성만 가지고는 기업의 생존이 불가능하며, 새로운 것을 만들어 내고 차별화시키며, 정보를 공유하고, 지식을 창조하지 않고서는 경쟁력을 가질 수 없다.
하지만 지식을 창조하고 공유하며 이를 통해 고부가가치를 창출하는 주체는 조직을 구성하고 있는 구성원, 즉 인간인 것이다. 학습활동을 전개하고 지식경영을 실제로 구현하는 주체가 개인이라면 이러한 개인의 지식창출 및 공유활동을 촉진할 수 있도록 여건을 조성해 주는 작업이 바로 조직의 역할이라고 볼 수 있다. 개인의 지식창출활동과 공유활동을 변화 시키는 조건을 변화시키는 것은 조직의 몫이다.
우리는 앞에서 21세기 우리나라 기업이 가치를 창조하고 지식경영을 효과적으로 정착시키기 위해서는 인재를 어떻게 관리하고 개발시키고 활용해야 하는지에 살펴 보았다. 지식의 창조는 지식이 창출될 수밖에 없는 제도적·시스템적 환경과 여건이 구비되어 있지 않는다면 불가능하다. 아무리 끼 있는 인재, 창조적 인재를 채용햇다고 할지라도 이들이 보유하고 잇는 창조적 끼를 발산할 수 있는 문화, 제도, 시스템이 구축되어 있지 않다면 지식창조활동은 발생하기 어렵다. 그래서 창의력은 환경에 의해 좌우되는 경우가 많다. 하나의 창조적 제품이 탄생하는 과정은 창조적 끼를 보유하고 있는 개인 혼자만의 노력 이외에 이를 전략적으로 지원해 주는 다양한 인프라, 즉 문화, 제도, 시스템 등의 합작품이라고 볼 수 있다. 인적자원관리는 지식 창조 행위를 일상적 업무로 하는 창조적 인재가 무한한 상상력과 창의력을 발휘해 조직의 경쟁력을 제고시켜 줄 수 있는 지식창출이 일상화될 수 있는 지원활동을 전개할때 참다운 인적자원관리가 이루어진다고 볼 수 있다.
급변하는 사회경영환경 변화에 비추어 볼때 사회는 과거와는 판이하게 다른 인재를 요구하고 있으며, 인재의 모습이 바뀌면 달라진 인재를 선발, 채용하는 기준과 방식에도 변화가 동반되며, 이는 결과적으로 달라진 인재들의 능력을 개발하고 육성하며 평가하는 일련의 노력과 방식에도 획기적인 변화가 일어나야 됨을 시사한다. 즉, 인재를 뽑아서 배치하고 그들이 업무에 몰입해서 높은 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여하며 그들의 전문성을 심화시키기 위한 인적관리제도가 필요하다는 것이다.
※참고 문헌
·김재원 (1997) ,『취업과 경력개발』, 법문사
·한국노동연구원 (2000) ,『21세기형 인적자원관리』, 명지사
·정수진 외 (2000), 『인적자원관리』, 삼우사

키워드

인적자원관리,   경력관리,   인적자원,   경력