효성의 구조조정

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효성의 구조조정에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 효성그룹
1) 효성그룹 개요
2) 효성그룹 연혁
3) 효성그룹 조직 구성

2. 글로벌시대의 효성문화
1) 혁신경영 운동
(1) 구조조정
- 구조조정의 배경
- 구조조정의 목적
- 구조조정 실시 결과
(2) 효성혁신 운동
2) 효성그룹의 기업문화
(1) 퍼포먼스 그룹의 비전 분석
(2) 효성 구성원의 인식도

3. 효성그룹의 인사제도
1) 인사제도 운영의 기본원칙
2) 성과중심의 인사제도

4. 효성그룹의 구조조정 성공요인

5. 참고문헌

본문내용

진다. 즉 기업이념 혹은 경영이념이 조직 내 직급, 기능부서, 사업부문 혹은 개인적. 인구 통계적 특성에 따른 유의한 차이 없이 널리 인식되어 있다면 그 조직은 강한 기업문화를 가지게 된 것이다. 그러나 기업이념 및 경영이념을 한번 들어서 알고는 있는데 별로 특별한 감흥 없이 흘려버린다며 강한 기업문화가 형성되어 있다고 보기 힘들다. 따라서 구성원 각자의 지각 과정에 영향을 줄 만큼 그 의미를 절실하게 받아들이고 있을 때 비로소 강한 기업문화가 되는 것이다. 강한 기업문화는 구성원의 행위와 태도에 변화를 일으킬 것이라는 명제가 초기의 기업문화 연구의 과제가 되었고 기업현장에서도 기업문화의 중요성을 부각시키게 된 것이었다.
‘효성의 사내 커뮤니케이션 진단’에 의하면 ‘경영방침, 가치관의 공유’ 수준에 대한 인식도를 조사한 결과가 다음 <표2>와 같이 나타났다.
<표2> 및 <표3>에서 ‘경영방침’의 인식도에서 각 직급별로 차이가 크게 나타났다. 회사의 ‘경영방침’이 경영진, 중간 관리급, 사원급으로 내려오면서 인식도가 크게 차이 난다. ‘경영방침’의 내용이 전 구성원에게 널리 공유되지 못하고 있다. 회사의 ‘경영방침’을 인식하도록 하는 기업문화 강화관리가 요구된다.
‘경영방침의 업무반영’에 대한 인식도에서도 경영진, 중간 관리급, 사원급으로 내려오면서 그 수준이 낮아지고 있다. 문제는 실제로 업무를 담당하는 사원 급에서 경영방침이 반영되고 있다고 인식하는 정도가 낮다는 것은 회사의 전략수행에 차질을 가져올 우려가 있는 것이다.
3. 효성그룹의 인사제도
1) 인사제도 운영의 기본원칙
조직구성, 조직문화, 인사제도 전반에 걸쳐 성과의 극대화를 지향하는 인사절략 및 인사제도를 운영하고 있다 인사제도는 각각의 사업별 성과집단에 알맞은 독특한 인사제도를 실시하되 기본적으로 최고의 성과에 대하여 최고의 보상을 해주는 성과중심의 보상체계와 체계적인 경력개발, 그리고 전문가적 성장지원을 통한 인적자원의 개발에 중점을 두고 있으며 성과의 극대화를 위한 인사제도 운영의 기본원칙은 다음과 같이 4가지로 정해져 있다.
(1) 지적자본 극대화의 원칙
인력관리를 지적자산의 확대를 내용으로 하는 역량의 개발에 초점을 두고, 지적 자산을 성과와 연계시켜 조직의 자산화하는 지식경영체계를 추구한다.
(2) 공정성의 원칙
조직 인력의 평가와 보상에 있어서의 공정성, 개인의 이익과 조직의 이익의 달성과 조화에 있어서의 공정성을 추구한다.
(3) 유연성의 원칙
그룹차원의 공통된 인사원칙이 천명되고 공유되는 반면 구체적 운영에 있어서는 각 사업별 특성에 따른 운영의 유연성을 인정한다.
(4) 사업지원의 원칙
인사제도의 운영은 사업전략과 연계하여 운영한다. 인사제도 운영은 회사의 전략적 방향, 즉 비전, 사업목표, 핵심역량, 조직가치 등을 구현하는 방향으로 이루어져야 하며 또한 각 단위 조직의 역량강화를 지원하는 시스템으로서 기능하여야 한다.
2) 성과중심의 인사제도
효성에서 운영하고 있는 성과주의 인사제도의 가장 대표적인 내용으로는 연봉제를 근간으로 한 개인별 성과급제 형태의 보상체계이다. 과거부터 운영하여 오던 호봉제를 ‘97년부터 사무직전사원을 대상으로 연봉제로 전환하였으며 또한 ’99년부터는 조직 및 개인의 업적에 따른 차등 성과급제로 전환하여 현재까지 운영하고 있다. 새로운 성과급 연봉제 하에서는 12개월분의 통상임금에 고정성과급 400%를 더하여 기본 연봉이 결정되고 조직 및 개인의 성과평가에 따라 0~900%에 달하는 변동성과급이 추가되어 연간 총 연봉이 결정된다. 따라서 동인 직급, 동일년차라 할지라도 조직 및 개인성과에 따라서 최고 1.56배까지 연봉액수의 격차가 생길 수 있다. 기본연봉의 결정에도 성과 주의적 요소가 반영되어 있다. 기본연봉은 물가인상 및 통상적인 임금인상에 따른 기본인상, 승격에 따른 직급병 차등인상, 시장임금의 급격한 변동이나 핵심인력의 유치 및 유지 등을 목적으로 이루어지는 비정기적 임의조정 등에 의하여 조정되어지며, 또한 개인별 역량 평가결과를 기본연봉의 조정에 반영시키는 평가인상에 의하여 결정되어진다. 밑의 표에서 볼 수 있는 바와 같이 역량 평가의 결과에 따라 0~5%의 범위까지 차등적으로 적용되는 인상률에 근거하여 기본연봉의 인상을 결정하고 있다.
4. 효성그룹의 구조조정 성공요인
1) 통합시너지 효과 극대화
대부분의 기업체들이 경기침체와 수출 악화로 순이익이 감소할 때 사상 유례 없는 좋은 실적을 거둔 것이다. 이처럼 경영실적이 상승곡선을 보이고 있는 것은 지난 90년대 후반에 이루어진 구조조정이 효과를 나타내고 있기 때문이다. 효성그룹은 지난 98년 외환위기로 국내 기업들이 위기에 처했을 때 효성T&C, 효성생활산업, 효성중공업, 효성물산 등 주력 4사를 통합 구조조정에 본격적으로 나서기 시작했다. 이와 함께 우량 계열사인 효성바스프와 한국엔지니어링플라스틱, 효성 ABB를 순차적으로 매각하고 부실 계열사를 정리하면서 재무구조를 튼튼히 했다. 또 그룹의 전 경영조직을 퍼포먼스 체제로 전환 사업군별로 섬유, 화학, 중공업, 정보통신, 무역 등 5개 퍼포먼스 그룹과 그 산하에 30여개 퍼포먼스 유니트로 재편하는 등 강력한 구조조정을 추진했다. 외형보다는 수익성을 중시한다는 기본 원칙아래 스판덱스, 타이어코드지 등 경쟁력 있는 분야에 역량을 집중하고 조직을 효율적으로 운영한 것이 경영개선으로 나타난 것이다.
2) 자산매각 부채비율 감소
효성은 4개사를 통합하면서 인건비와 경비를 크게 절감 시너지 효과를 극대화했고, 경쟁력 없는 분야는 과감히 버리고 핵심역량에 힘을 집중시키는 것이 구조조정에 성공한 비결이다.
5. 참고문헌
- 논문
만우 조홍제 회장과 효성의 기업문화. 경영사학 제20집 제4호 (통권39호) 2005. 11. 30. 한국경영사학회
효성의 인사평가제도. [임금연구] 2001년 겨울호
효성그룹의 성장과 발전. 경영사학 제20집 제4호 (통건39호) 2005. 11. 30. 한국경영사학회
- 인터넷
http://www.chosun.com
http://www.hyosung.co.kr
http://www.apparelnews.co.kr

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