[조직관리][조직구조]조직 관리와 조직 구조 사례 연구(조직화의 정의와 단계, 조직관리 이론, Hofstede의 조직문화 비교론, 조직 구조의 설계와 조직 유형, 구조조정, 도요타의 조직 구조, 조직관리, 조직구조)

소개글

[조직관리][조직구조]조직 관리와 조직 구조 사례 연구(조직화의 정의와 단계, 조직관리 이론, Hofstede의 조직문화 비교론, 조직 구조의 설계와 조직 유형, 구조조정, 도요타의 조직 구조, 조직관리, 조직구조)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직화의 정의와 단계

Ⅲ. 조직관리 이론
1. 합리성 추구이론
1) Taylor의 과학적 관리법
2) Weber의 관료제이론
3) Fayol의 관리이론
2. 인간성 추구이론
1) 호오손 연구 - 인간관계론의 대두-
2) McGregor의 X Y이론
3) Selznick의 제도화 이론
3. 수정경영이론의 등장
1) Follet 수정이론
2) Barnard의 수정이론
3) Simon의 수정이론

Ⅳ. Hofstede의 조직문화 비교론
1. 문화 비교 변수
2. 조직문화 특성비교 방법

Ⅴ. 조직 구조의 설계와 조직 유형
1. 조직 구조 설계
1) 조직구조 설계의 의의
2) 조직구조 설계의 주요 이론
2. 조직 유형
3. 환경변화와 팀조직의 도입
1) 환경변화와 조직구조 유형
2) 최근의 확산 배경
4. 팀조직의 정의
5. 팀조직의 특성과 유형
1) 팀조직의 특성
2) 팀조직의 유형
6. 팀조직으로의 변화관리
1) 조직변화
2) 조직변화와 저항
3) 저항의 극복

Ⅵ. 구조조정
1. 구조조정의 필요성
1) 일반적 구조조정 필요성
2) 조직구조조정의 필요성
2. 구조조정의 유형
1) 리스트럭처링(restructuring) : 사업 재구축
2) 리엔지니어링(Reengineering)
3. 구조조정의 방법

Ⅶ. 도요타의 조직 구조
1. 도요타의 조직문화
2. 도요타 경영의사결정기구의 특징
3. 도요타의 수평적 분화
4. 도요타의 전문화(분업화)
5. 도요타의 부문화
6. 도요타 팀제 도입
7. 도요타의 수직적 분화
8. 고층구조에서 평면구조로
9. 평가

Ⅷ. 결론

본문내용

성된다. 관료제를 통해 도요타는 정확성, 안정성, 신뢰성, 효율성, 통일성이라는 뛰어난 효용을 얻을 수 있었다.
그러나 지나친 계층화는 결국 조직 내에 관료주의화를 불러 일으켰다. 훈련된 무능력이나, 규칙을 지키는 것이 단지 수단일 뿐인데도 그것이 목적으로 변해버리는 목표의 전이 현상 등 관료제의 역기능이 나타난 것이다. 이에 도요타는 조직 구조를 개편하게 된다.
8. 고층구조에서 평면구조로
1988년 이후 도요타는 관료제의 역기능을 억제하고 급격히 변화하는 환경 속에서 조직의 유연성을 높이기 위해 팀제를 도입하는 등 계층의 수를 줄여왔다. 이에 따라 도요타의 조직구조는 고층구조에서 평면구조로 서서히 변화하기 시작하였다.
그러나 도요타는 관료제를 기본으로 조직을 변화시켰다. 즉 관료제의 역기능 발생을 억제하고 조직의 약동적인 활동과 진화를 유지하는 방법으로 종적 조직의 관료제와 조직 횡단형의 기업개발팀(task force)을 상호보완적으로 운영하였다. 지금도 도요타는 관료제가 조직운영의 기본원칙이라는 것에 변함이 없다.
이처럼 도요타의 조직구조는 관료주의의 장점은 취하고 단점은 보완할 수 있는 구조로 변화하여 왔다.
9. 평가
현재 도요타는 2005년 기준 시가총액 2000억$, 전 세계적으로 26만명의 직원을 거느리고 있는 거대한 조직이다. 도요타는 그 조직 규모에 따라 수평적 분화와 수직적 분화가 심화되어 복잡성이 매우 큰 조직이라고 할 수 있다. 복잡성이 증대하면 관리비용이 증가하고 이는 조직의 효과성을 저해하게 된다.
그러나 도요타가 높은 복잡성에도 불구하고 성공적인 경영성과를 이룩하였다. 도요타가 오늘날의 경영성과를 이룩할 수 있었던 것은 도요타의 조직구조에 기인하고 있다.
앞서 살펴봤듯이 도요타는 명확한 공식화를 통해 업무표준을 만들었다. 이러한 표준은 조직 내 행동의 예측가능성을 높여주고 통제를 용이하게 함으로써 관리비용을 덜어주게 된다.
또한 도요타는 조직구조와 조직문화를 통해 분권화를 달성하였다. 분권화를 통해 최고관리층의 업무가 감소하고 의사결정기간이 단축됨으로써 관리비용을 감소시킬 수 있었다.
마지막으로 도요타는 수직적, 수평적 계층의 변화를 주변의 활동양상과 변화에 맞게 변화시켰다. 이로 인해 도요타는 조직의 복잡성을 효과성의 증대로 연결하는데 성공하였다고 할 수 있다.
Ⅷ. 결론
베버가 관료제의 요인으로 시장에서의 기업간 경쟁, 국가간 경쟁과 이를 위한 지배자의 점증적인 통제 욕구, 그리고 자본가 계급의 동등한 법적인 보호 욕구 등을 들었으나 현재는 이러한 관료제화와 합리화의 요인이 변화하여 관료제화나 조직변화는 효율성과는 무관하게 조직부문에서 나타나는 구조화를 그 요인으로 들고 있다. 또한 이러한 조직부문의 구조화 과정이 국가와 전문화에 의하여 이루어진다는 점과 이들 국가의 전문화는 곧 20세기 후반의 합리화 추진세력이라고 주장되어진다. 그러므로 이러한 구조화된 조직 부문은 개별 행위자들에게 불확실성과 제약조건을 합리적으로 대처하고자하는 준거틀이나 맥락을 제공하며, 집합적인 수준에서 이들 구조화된 조직 부문들은 사회구조외 문화의 동질성을 유도한다. 대부분의 현대 조직이론은 다양하고 분화된 조직세계를 상정하고 구체적인 조직구조와 행위의 편차를 설명하지만, 어떠한 조직부문이건 생성 초기에는 그 조직 유형이 상당히 다양하나 조직부문이 생성단계를 지나 어느정도 안정되면 동질화의 압력이 나타나 조직부문 내의 다양한 조직들 뿐만 아니라 새로이 진입하는 조직들까지도 동질화된다는 사실이 보여지고 있다. 이는 결국 장기적인 측면에서 조직행위자들이 그들 자신이 만든 환경 자체에 의하여 미래의 변화가능성을 구속받음을 보여준다. 즉, 조직혁신에 있어서도 일련의 조직혁신이 여러조직들에 의해 공유되면 조직혁신을 취하는 행위는 조직성과를 증대시키기 위한 것이라기보다는 조직업무수행에 대한 정당성 확보를 위한 것이 된다는 사실이다. 동질화 과정을 나타내는 개념으로 동형화 개념이 있는데 이는 어떠한 조직이 동일한 환경조건에 직면한 다른 조직들을 닮도록 이끄는 규제적인 과정을 의미한다. 메이어와 펜넬은 이러한 동형화를 경쟁적 동형화와 제도적 동형화의 두가지 형태로 나누었는 데, 경쟁적 동형화는 시장경제, 적소변화, 적합도 측정을 강조하는 체계적 합리성을 가정하여 자유롭고 개방적인 경쟁이 존재하는 조직부문에 가장 적절하며, 조직 혁신의 초기 과정 등에 적용될 수 있으나 현대 조직세계에서는 적절치 못한 개념이고, 제도적 동형화 개념은 현대 조직세계에 만연한 정치와 의례를 이해하기 위한 유용한 도구이나 보완이 필요한 부분이다. 제도적 동형화에는 세가지의 메커니즘과 이들 메커니즘을 작동시키는 선행변수들이 있는 데 이를 간략하게 보면 어떤 조직이 의존하고 있는 다른 조직과 그 조직이 기능하고 있는 사회의 문화적 기대에 의한 법환경같은 공식적이며 비공식적인 압력의 결과로 나타나는 강압적 동형화, 조직의 기술이 제대로 이해되지 못하거나, 조직의 목표가 모호하거나, 또는 조직 환경이 불확실할 때 조직이 다른 조직의 유형이나 업무수행방식을 따르게 되는 벤치마킹같은 경영 기법과 유사한 모방적 과정, 마지막으로 대학교육을 통한 공식교육과 정당화 측면, 조직의 경계를 뛰어넘는 전문단체망의 성장측면 등의 전문화에서 기인하는 규범적 요인에 의해 동형적 조직변화를 불러오는 규범적 압력 등의 있다. 이러한 동형화 메커니즘에 대한 논의를 기초로 어떠한 조직 부문이 그 구조, 과정, 그리고 행태에서 동형화하는 가를 경험적으로 예측해볼 수 있는데 이에는 어떤 조직이 다른 조직에 대한 의존이 높으면 높을수록 그 조직의 구조, 분위기, 그리고 행태는 더욱 유사성을 띤다는 등의 가설류의 조직수준 요인, 그리고 어떠한 조직부문이 주요자원을 하나의 조달원에 의존하는 정도가 높으면 높을수록 조직부문의 동형화정도는 높다는 류의 가설을 세울 수 있는 조직부문 요인이 있다. 이와 같은 제도적 동형화개념이나 과정에 대한 관심은 조직생태학에서 다루지 못하는 조직권력과 생존에 대한 정치적 갈등이나 투쟁현상을 설명하는데 유용하고, 현대정치에서의 권력에 대한 이중적 관점이나 사회정책 분야와 연관될 수 있을 것이다.

키워드

조직관리,   조직구조,   조직,   조직문화,   도요타