기업의 경쟁력 향상을 위한 리더십과 인사정책의 변화 - ‘Jack Welch의 리더십과 인사정책이 GE의 경쟁력에 미친 영향’을 중심으로

목차

I. 논의의 배경

II. 서론

III. Jack Welch의 리더십과 인사정책의 변화
1. 핵심인재 교육체계 - 크로톤 빌
2. CAS(corporate audit staff) - 신임 인재 능력 업그레이드
3. Session- C - 인재 평가, 인재의 적재적소 배치

Ⅳ. 핵심인재 양성 성공요인과 그 효과
1. 크로톤 빌의 변화
2. 크로톤 빌의 성공요인과 그 효과

Ⅴ. 결론

본문내용

있어야 한다’ 는 것이다. Jack Welch와 같은 열정과 추진력을 갖춘 인재가 되어서 우리나라의 공공행정의 개혁에 일조할 수 있는 인물이 될 수 있기를 꿈꿔본다.
첨부자료
[GE 경영혁신의 history- 워크아웃부터 6시그마까지] http://blog.naver.com/kmh8400/50004314406 : 네이버 블로그 kmh8400
1980년대 후반 Jack Welch는 어느 회의에서 상사에게 질문을 할 수 없는 이유가 직장을 잃을까 두려워서라고 말하는 구성원들을 만나게 된다. 그는 대기업병과 관료주의 타파가 필요하다는 것을 인식했고, 의사표현이 자유로운 환경을 조성해야 한다는 것을 깨달았다. 이렇게 해서 워크아웃 프로세스가 탄생했다. 워크아웃의 목표는 첫째 모든 계층의 GE Man들이 솔직하게 이야기할 수 있을 만한 신뢰를 형성하여 참여하는 조직문화 구축하기, 둘째 전 구성원들의 잠재능력과 아이디어를 찾아 활용하기, 셋째 새로운 지식과 아이디어를 조직 전체가 공유할 수 있도록 하는 것이었다. 이로써 웰치는 궁극적으로 벽 없는(Boundaryless) 새로운 조직을 만들고자 했으며, 결과적으로 이것은 전 구성원의 생산성 향상에 강한 영향을 미쳤다.
이러한 워크아웃의 비전과 실행을 더욱 가속화시키고자 한 것이 변화가속 프로그램(CAP : Change Acceleration Program)이었다. Jack Welch는 GE의 리더들이 단순한 관리자가 아니라 전문적인 변화 주도자가 되기를 원하는 마음에서 "당신의 운명을 지배하라. 그렇지 않으면 누군가가 당신의 운명을 지배할 것이다"라고 말했는데, 이것은 단계적인 변화보다 비약적인 변화를 추구하라는 의미이다. CAP는 바로 이러한 역할을 한다. 즉, CAP은 워크아웃을 통해 구축된 GE Man들의 모든 지식과 지혜, 혁신의 메시지를 증폭시키는 프로그램으로서, 경영혁신이 조직 전체에 동시다발적으로 이루어지게 하는 것이다. 이로써 GE는 변화의 지속적 창출과 비전의 형성을 이룰 수 있었다.
워크아웃과 CAP이 GE의 행동양식을 규정한다면, 6시그마는 GE의 일하는 방식을 규정하였다. Jack Welch가 열정적으로 추진한 품질혁신운동인 6시그마는 GE의 모든 사업부에서 불량품을 백 만 개당 3.4개 수준으로 줄이는 것이다. 하지만, 6시그마는 단지 통계를 활용한 프로세스 개선이라는 경영기법이 아닌, 일종의 기업문화로서 활약하였다. Jack Welch의 강력한 리더십을 바탕으로, GE의 직원들은 6시그마의 철학과 기법을 익혔고 GE의 경쟁력은 세계 최고수준이 되었다.
GE는 무엇보다 정보의 공유를 통한 시너지효과를 중시한다. 공유의 대상은 핵심가치에서부터 자원에 이르기까지 다양하며, GE의 각 사업 부문은 이를 바탕으로 경쟁력을 더욱 강화할 수 있다. 특히 공유의 대상으로서의 베스트 프랙티스는 외부에서 도입하여 GE에 성공적으로 정착한 경영기법이다. Jack Welch는 지식과 아이디어로 충만한 조직을 구축하고자 지식 전파의 스피드를 강조하였고, 베스트 프랙티스의 최단시간 공유로 하여금 이것이 구체적인 성과로 가시화되길 촉구했다. 그가 천명한 벽 없는 조직은 베스트 프랙티스의 공유에 있어서도 조직 간의 벽을 타파하는 역할도 하게 되었다.
[EMS와 9-matrix]
1. EMS
EMS는 GE의 모든 구성원이 일정한 양식을 이용하여 자신이 작성하고 상사에게 제출하여 평가받는 것을 의미한다. 이 양식에는 경력, 이수한 교육, 역량, 지난해 업무성과, 약점과 개선할 사항, 그리고 그에 대한 실행계획, GE 리더십 가치에 대한 스스로의 평가 등이 포함된다. 상사는 제출한 양식을 평가한 다음, 그 결과를 당사자와 만나 설명하고 향후 계획에 대해 논의한다. EMS는 업무성과를 피드백하고, 경력개발을 위한 논의 자료로 활용하고, 새로운 자리가 생겼을 때 내부에서 적임자를 선정하는 자료로 사용된다.
2. 나인매트릭스
리더십의 구성원에 대한 잠재력이나 능력을 평가하는 것을 나인매트릭스라고 한다. 나인 매트릭스는 상사가 부하직원의 잠재력과 능력을 평가하는데, 가로축은 가능성으로서 상, 중, 하로 나누어지고 세로축은 성과로서 활력곡선의 20대 70대 10의 분포를 나타낸다. 잠재력은 전환, 성장, 숙달 잠재력 등 3가지로 구분된다. 전환 잠재력은 3-5년 이내에 상위 리더십 단계로 진급할 수 있는 자격을 갖춘 것을 말한다. 이런 자격을 가진 사람들은 광범위하고 깊이 있는 실무, 기술, 기능을 나타내며, 상위 단계에서 요구하는 리더십과 관리능력을 이미 입증한 사람들이다. 성장 잠재력은 3년 내에 같은 리더십 단계에서 좀더 중요한 일을 맡을 수 있는 자격을 갖춘 것을 말하며, 현 단계에서 우수하다고 인정할 수 있는 실무, 기술, 관리능력과 리더십을 드러내 보인다. 숙달 잠재력은 현재와 같은 노력으로 현재의 지위에서 발전할 수 있는 사람이다. 그래서 기술이나 기능의 숙련도를 높이는데 치중한다. 나인 매트릭스의 평가결과는 세션 C의 토의자료로 활용되며, 동시에 급여인상, 승진, 인센티브 등 차별화 된 보상체계의 기준이 된다. 아울러 하위 10%를 교체하여 전체 조직을 활력 있게 한다.
참고 site
http://blog.naver.com/khohd55?Redirect=Log&logNo=60021661535
참고자료
Standard and poor사에서 미국의 주요 500대기업을 선정하여 평균화한 주가지표
타블로이드 AM7, 2007년 4월 26일 자
헤럴드경제 2007년 4월 17일
한양대학교 교육공학과 기업교육론 4주차 팀페이퍼 - 인재의 산실 GE 크로톤빌
참고문헌
함형기(2003). ‘Jack Welch 뛰어넘기’ 도서출판 무한 108P-114P인용, 120P-122P인용
삼성경제연구소 CEO information 230호. 「기업을 바꾸려면 사람을 바꿔라 -GE 크로톤 빌 연수사 례」p10, 2000.1.26
삼성경제연구소 CEO information 321호. 「GE 웰치 회장의 성공경영과 시사점」p24, 2001.11.7
삼성경제연구소 CEO information 353호. 「핵심인재 양성 및 확보전략」p5, 2002.6.19

키워드

기업의 경쟁력 향상을 위한 리더십과 인사정책의 변화,   기업의 경쟁력 향상을 위한 리더십과 인사정책의 변화,   Jack Welch의 리더십,   Jack Welch의 리더십과 인사정책이 GE의 경쟁력에 미,   Jack Welch의 리더십과 인사정책의 변화,   핵심인재 양성 성공요인과 그 효과 ,   크로톤 빌의 성공요인과 그 효과,   Session- C - 인재 평가, 인재의 적재적소 배치