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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 연봉제의 특징
1. 두산의 연봉제
2. 삼성의 연봉제
3. 우리나라 기업의 연봉제도

Ⅲ. 연봉제의 장단점
1. 연봉제 장점
2. 연봉제의 단점

Ⅳ. 연봉제의 도입효과

Ⅴ. 연봉제의 도입절차
1. 연봉제 도입의 준비단계
1) 연봉제 도입목적의 설정
2) 연봉제의 적용범위 결정
3) 연봉의 구성항목 결정
4) 연봉의 조정방식 결정
5) 연봉의 증감폭 결정
6) 연봉제의 유형결정
7) 관련제도의 정비 및 확인
8) 연봉제의 적용대상자에 대한 의식조사
9) 연봉제 기본구상의 정리 및 확립
2. 연봉제 도입의 본단계
1) 직능등급별 월례임금의 평균산출
2) 연봉의 구성 및 구성비의 결정
3) 연봉의 결정 및 운영
4) 연봉의 갱신절차

Ⅵ. 일본의 연봉제 사례
1. 일본 연봉제 개요
2. 연봉제 운영실태 및 사례
3. 일본기업의 연봉제 방향

Ⅶ. 연봉제 사례 1 : 동양제과
1. 승급 및 승진 적용
2. MBO 목표 설정 및 업적 평가 방법
3. 기타 임금 적용

Ⅷ. 연봉제 사례 2 : LG
1. 연봉계약자
2. 적용대상 및 시기
3. 연봉구성
4. 연봉 지급방법
1) 기본연봉
2) 가산연봉
5. 평가방법
1) 기존의 평가 방법
2) 연봉제 도입 후 평가방법

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

0~5G)로 운영한다. 제 수당 등 모든 기타 임금은 월정급여에 흡수한다. 월정급여를 모두 임금관련 지급일 기준으로 한다.(통상임금, 평균임금 등) 개인별 연봉차등방법으로서의 기본연봉과 가산연봉에 대한 구체적인 내용은 다음과 같다.
1) 기본연봉
기본연봉의 배분기준은 인상자원 범위 내에서 종합평가 등급에 따라 직능급을 배분계수제 누적 방식으로 차등 배분한다. 즉 전년도 종합평정등급에 따라 기본연봉 배분방식에 의하여 분배하고 있으며 과장급 이상 직능급 임금표를 폐지하고 직급별 초임만 관리하며 개인별 직능급은 현재의 직능급을 적용한다고 한다. 전년도 종합평정등급에 따라 배분계수도 정해진 직능급 자원 범위 내에서 분배하며 또한 이전에 사용하던 과장급 이상 직능급 테이블을 폐지하고, 직급별 초임만 관리하며, 개인별 직능급은 현재의 직능급을 적용한다. 총 인상자원은 당해 연도 결정 임금 인상율에 의해 전체적인 자원을 산출하는데 다음과 같은 방법에 의해 구해진다.
< 총인상자원=(현기본금액×임금인상율)-기초승급자원 >
기본연봉의 배분방식은 다음과 같다.
- α는 당해연도 평균인상율
- 배분 계수는 고과 배분율의 기초계수
2) 가산연봉
가산연봉은 사업부 업적평가와 연계하여 배정된 업적평가 등급에 따라 비 누적방식으로 배분하되 차등 폭을 확대하였다. 즉 당해연도 사업부 업적평가 등급별 배분인원 비율에 따라 개인 업적평가에 따른 가산연봉의 배분계수에 의해서 개인평가 등급별로 차등 지급한다. 그리고 배분자원은 향후에 당해 연도 경영실적에 따라 가감하는 것을 원칙으로 한다.(가산연봉의 G는 월정급여가아님.)
5. 평가방법
1) 기존의 평가 방법
(1) 능력개발목표
개인능력의 향상을 목적으로 하는 자기계발 차원이기 때문에 업적평가의 취지 에 맞지 않아 폐지하였다(업적기여도로 대체됨).
(2) 역량평가제도
정형화된 15개의 항목 문항에 대해 S, A, B, C, D, 5단계 평가를 실시한다.
2) 연봉제 도입 후 평가방법
(1) 업적평가
업적평가는 사업부 평가와 연계된 S, A, B, C, D의 5단계 평가에서 목표설정의 도전성과 업적달성의 난이도에 대한 평가를 보완함으로써 업적평가의 객관성을 제고시키기 위해 5단계 평가에서 B등급을 B+, B0으로 나누어 6단계 평가를 한다. 또한 평가 Tool의 객관화를 위해 통계적으로 입증된 체크리스트 방법을 활용하여 10개 항목을 \'BEST-WORST\'로 평가하는 방법을 도입하였다.
(2) 역량평가제도
각 부문 직급별로 다른 각각의 핵심역량을 추출하여 평가항목으로 설정하여 평가하는 제도, 그러나 이 평가제도는 올해 중에 적용하는 것을 목표로 현재 추진 중이다.
(3) 360도 평가제도
기존의 다면평가제도를 고친 것으로 임원경영능력 평가항목과 GE의 360도 평가항목을 적절히 혼합하여 현실화하고 전략적 경영능력(Globalization, 핵심파악력, 창의력, 비전과 도전, 계획 조직력)과 관리적 경영능력(인재육성, 목표달성집념, 조직관리력, 설득력/교섭력, 혁신주도력)으로 분리하여 Nine Block을 통해 육성의 보조자료로 활용이 가능하도록 했다. 특히 과거에는 이 평가제도에서 본인평가 비율이 20%를 차지하고 있어 공정성 문제가 매우 컸다. 그리하여 본인평가는 실시하되 결과에는 반영치 않고 피드백만 실시하기로 결정했다. 또한 현실성이 낮은 고객 또는 타부서원 평가는 폐지하고 상사는 사업부문장, 동료는 부문 내 차장급 이상, 후배사원은 부서 내 과장급 이하를 평가토록 해 기존에 제기되어 왔던 평가자 문제를 개선하였다.
Ⅸ. 결론
연봉제의 도입과 설계과정에서 관련 부서, 직원, 노조의 의견을 수렴하여 절차적 정의(procedural justice)를 확보하는 것이 연봉제에 대한 직원들의 불안감을 줄이고 수용성(receptivity)을 높일 수 있다. 또한 연봉제의 핵심이라고 할 수 있는 인사고과의 경우 고과자에 대한 철저한 훈련이 필요하다. 특히 인사고과의 신뢰도(reliability)를 높이기 위하여 능력고과 ,태도고과, 업적고과 등 다양한 형태의 고과를 병용하고 복수의 평가자(고과자, 조종자, 확정자 등)를 활용하며, 연간 두 차례 이상 고과를 실시하는 것이 바람직하다. 또한 다소 복잡하지만 개인과 집단의 성과를 동시에 측정하고 상대평가와 절대평가의 요소를 함께 살린 인사고과표를 사용하는 것도 고려해 볼 수 있다. 특히, 집단의 성가를 연봉결정에 포함하는 것은 연봉제가 직원간의 경쟁을 지나치게 부추기는 것을 제한하고 팀웍을 향상시키는 의미도 있다. 더불어 연봉예산 및 연봉의 결정측면에서도 직원간의 불필요한 경쟁의 완화를 위하여는 연봉예산의 탄력적인 운용이 필요한데, 일부 직원의 연봉을 삭감한 만큼 다른 직원의 연봉을 올려주는 제로섬 연봉제보다는, 개개인의 성과에 따라 인상폭만을 달리하는 플러스 섬 연봉제가 이러한 측면에서는 더욱 적합하다고 볼 수 있다. 또한, 동기유발 효과와 소득안정의 균형 점을 모색하여 연봉의 최대 최소 임금인상폭을 적절히 결정하여야 할 것이다. 한편, 기업에서는 한번의 연봉인상이 계속적으로 누적되는 현상을 피하여 인건비 부담을 줄이기 위한 비누적식 성과급(merit bonus)을 고려할 수 있다. 연봉제하에서 인건비를 절감하는 또 하나의 방안으로는 상위직급으로 승진 시 승진에 따른 임금인상이 없고 직급만 변경하는 슬라이딩 승진제도(sliding scale)가 있다. 이외에도 연봉제와 집단성과간의 충돌문제를 해소하기 위하여 연봉의 결정에 집단성과를 반영하거나 집단보너스 제도와 연봉제를 병행실시 할 수도 있을 것이다.
참고문헌
노동법률(1998), (특집) 연봉제 도입의 노동법적 문제
문강분(1998), 연봉제에 대한 법률적 검토, 우주공인노무사 소장
박경규, 우리나라 기업의 연봉제 발전과정, 서강경영논총 제15권 제2호
박준성(1998), 교수 연봉제의 설계방안과 전망, 성신여대 교수
이학희(1997), 연봉제 도입 및 정착화 방안, 산업경영 97, NO1, p,154-165,
조윤형, 연봉제와 목표관리, 도서출판 범한
한국경영자총협회(1996), 연봉제의 이론과 실제, 경총신서 24

키워드

연봉제,   연봉,   연봉제도,   임금,   임금체계