도요타의 경영혁신 분석

목차

1. 도요타 소개

2. 도요타 경영혁신
(1) 도요타 생산관리
(2) 도요타 경영전략
(3) 도요타 마케팅
(4) 도요타 인사관리

3. 도요타 찬반론
(1) 도요타의 리콜사태
(2) 도요타 시스템의 찬반양론

4. 최종 결론

본문내용

청중 앞에 나타나 기자회견을 하는 CEO들은 수없이 많다. 그런데 대다수는 자기 기업이 얼마나 위대한지를 말하기에 급급하다. 그러나 도요타의 리더는 달랐다. 품질문제가 나타나면 과감히 ‘위기’를 외쳤고, 문제를 모두에게 드러냈다. 도요타는 결국 `성장을 양보하더라도 품질은 양보할 수 없다`는 결론을 내리고 품질관리를 위해 성장계획에 자체적으로 제동을 걸었다. 도요타는 품질과 브랜드라는 핵심 사안을 바로 짚고 들어갔다. 도요타는 리콜을 망설이지 않는다. 왜냐하면 제품의 결함은 고객에게 큰 고통을 주기 때문이다. 따라서 리콜 기간을 질질 끌거나 별일 아니라고 가볍게 보는 일은 도요타에서는 일어날 수 없는 일이다.
콜이 적으면 좋고 많으면 반드시 나쁜 걸까? 아니다. 생산품을 공개적으로 회수하고 보상하겠다는 것은 일단 소비자 안전을 우선으로 생각하는 조치로 간주할 수 있다.
회사에 있어서 재무적인 부담과 이미지의 추락 시장 점유율 하락 등 리콜로 인하여 제품이 불량제품으로 인식시키는 사례를 유발한다. 분명 리콜은 제품에 문제가 있다는 것을 의미한다. 문제가 있는 것을 알고도 문제를 해결하려 하지 않는다면 기업은 소비자들로부터 외면을 당할 수 있다. 하지만 그 문제를 떳떳하게 인정하고 문제를 해결해 나가려고 한다면 소비자들로부터 신뢰를 더욱 얻어 나갈 수 있을 것이다.
(2) 도요타 시스템의 찬반양론
일본 제1의 자동차 회사인 도요타는 일본을 넘어서 전 세계 시장을 대상으로 맹위를 떨쳤다. 렉서스로 대변되는 고급브랜드에서 베스트 셀링 카에 선정되기도 했던 캠리, 친환경차량의 대명사인 프리우스까지 일본식 경영전략과 생산시스템을 바탕에 둔 도요타의 약진은 멈출 줄 모르는 것처럼 보였다.
그러나 2009년 8월의 렉서스 폭발사고 이후 미국을 비롯하여 유럽, 중국, 남미, 아프리카 등지로 리콜이 확대되어 아키오 사장이 나고야 본사에서 직접 사과문을 발표하는 등 총체적인 난국에 빠지게 되었다. 심지어 미국 내 최대 자동차 보험 회사인 ‘스테이트 팜’은 6년 전인 2004년 2월에 이미 교통당국에 도요타 차량의 결함을 보고했고 2007년에도 다시 보고했음이 밝혀짐에 따라 도요타의 리콜사태는 오래전부터 내재된 문제가 아니었냐는 비판도 흘러나왔다. 도요타에 위기가 찾아오면서 한때 불었던 ‘도요타식 시스템 배우기’의 열풍은 움츠러들었고 오히려 이에 대한 비판여론도 생겨나기 시작하였다. 심지어 더 이상 도요타식 방법론은 현대의 경영환경에 적합하지 않다는 무용론까지 주장되었다.
그렇지만 과연 도요타식 시스템이 더 이상 효력이 없다고 단정을 내리기에는 도요타식 시스템의 장점이나 성공요인, 실패요인에 대해서 복합적인 분석이 필요하다. 도요타식 시스템은 MRP가 IBM사의 올리기에 의해 개발되었듯이 어느 유능한 한명의 인물에 의해 개발된 것이 아닌 반세기가 넘는 기간 동안 도요타가 수많은 위기를 극복해오며 축적한 그들의 역량의 응집물이기 때문이다.
4. 최종 결론
도요타는 제조업의 교과서였다. 1970년대 오일쇼크 때 보여준 품질·비용 경쟁력은 이후 미국은 물론, 유럽 자동차 메이커들의 ‘도요타 배우기’ 열풍을 불러왔다. 자동차 업계에 국한되지 않는다. 모노쓰쿠리(물건 만들기)와 가이젠(개선), 도요타를 언급할 때 등장하는 키워드다. 모노쓰쿠리는 한 치의 오차, 한 점의 낭비 없이 완벽한 제품을 만들어내는 장인정신이다. ‘도요타의 적은 오늘의 도요타’라는 말처럼 결점을 고치고 또 고치는 혁신 노력이 가이젠이다. 그러나 숨은 비결은 따로 있다. 히토쓰쿠리(사람 만들기)와 한세이(반성)다. 도요타는 유능한 인력을 뽑는 게 아니라 단련시켜 인재로 만든다. 별 문제 없어 보이는 것에도 끊임없이 대안을 요구한다. 모노쓰쿠리와 가이젠은 그 결과물이다. 도요타는 오랜 검증 과정을 거친 부품업체를 가격 때문에 바꾸지 않는다. 이들은 도요타와 철학·품질을 공유한다.
JIT, 자동화, TQM 등이 복합적으로 결합된 도요타의 생산시스템은 도요타의 발전을 이끌어온 원동력이자 다른 기업의 도전을 뿌리칠 수 있었던 장기였다. 그러나 경영환경이 글로벌화 되고 도요타가 일본을 넘어 세계에 진출하는 기업이 되자 오히려 자신들의 장점을 살리지 못하게 되었고 이는 도요타 시스템이 지닐 수밖에 없는 단점들을 표출되게 하였다.
도요타 시스템의 본질이 효율적이고 생산성이 높더라도 이를 적용하는 과정에 있어서 다양한 변수들을 고려하지 못한다면 본래의 의도된 효과를 발휘 할 수 없음이 자명하다. 즉 도요타 시스템을 접목하려는 기업이나 모티브를 얻으려는 기업은 시스템 자체가 초점을 맞추는 것도 중요하나 과연 지금의 경영환경과 기업구조, 공급망 체계 등을 고려했을 때 이것이 실현가능한 것인지에 대하여 좀 더 많은 고민과 성찰을 해야 할 것이다.
<참고자료>
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도요타의 대규모 리콜 원인과 시사점 - 현영석, 삼성경제연구소, 2010
도요타 리콜 사태의 발생 원인과 교훈 - 김양희, 대외경제정책연구원, 2010
최근 도요타 리콜 사태의 영향 및 시사점 - 박기임, 홍상수, 한국무역협회, 2010
도요타 사태가 한국 자동차 업계에 주는 시사점 - 김승일, 중소기업연구원, 2010
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