[글로벌 경영] 전략수립과정

목차

* [글로벌 경영] 전략수립과정

Ⅰ. 사명과 목표

Ⅱ. 환경평가

1. 환경조사
2. 환경정보의 출처

Ⅲ. 내부분석

Ⅳ. 경쟁분석을 통한 대안전략 고려

1. 글로벌 전략 대안
2. 세계시장에 대한 접근 전략
1) 글로벌화
2) 현지화

본문내용

)지역경제블럭으로 기인한 경쟁력의 증가 (2)국경을 초월한 교역을 장려하는 관세의 인하 및 새로운 시장의 개방 (3)격자지간 운영의 협조를 용이하게 만들고, 소비자 기호의 보편화를 증가시키는 정보기술의 급속한 발전 등이 포함된다. 웹사이트의 사용은 B2B 또는 B2C에 상관없이 전자상거래(e-commerce)를 통해 기업가에게 거의 동시에 기업의 설립 뿐만 아니라 글로벌화를 허용한다.
글로벌 전략을 갖춘 일본 기업들의 성공은 자동차산업에서 극명하게 보여지듯이 많은 국가에서 경쟁적 표준화를 구성하여 이루어졌다. Caterpillar, ICI 그리고 Sony와 같은 다른 기업들도 글로벌 전략들을 가지고 순조롭게 진행하고 있다.
글로벌 전략을 전개하기 위한 가장 신속하고 저렴한 방법의 하나는 전략적 제휴
를 활용하는 것이다. 많은 기업들이 경쟁사, 공급업자 그리고 소비자들과 제휴를 구
축하는 것에 의해 보다 신속하게 글로벌화 하기 위해 노력하고 있다. 또한 정보기
술의 급속한 발전은 단기적인 실질 협력부터 장기적인 전략적 파트너십까지 국가 간 비즈니스 동맹을 대량 생산하고 있다.
그렇지만 글로벌화는 환경적 위험에 대해 현지화 전략보다 본질적으로 더 큰 취약성을 가지고 있다. 글로벌 조직은 광범위한 서로 다른 국가 간 문화를 조화시키는 것을 요구하기 때문에 관리하는 것이 더욱 어렵다.
글로벌화는 또한 기업들이 자사 고유의 식별성을 일부 상실해야만 하며, 그들은 "탈국가적 운영과 본국의 충성도를 전세계 공통의 기업 가치와 충성도를 지닌 시스템으로 대체하도록 강요한다.
환언하면, 글로벌화 전략은 모든 국가를 유사하게 취급하는 것이 필요하며, 자사의 문화와 제도에서의 상이점에 무관심하다. 문제는 종종 현지 융통성과 반응의 부족 그리고 차별화된 제품에 대한 요구의 무시와 같은 그런 결과를 가져온다.
미국 기업의 경쟁 방식에 관한 일부 최근 연구(Morrison et al.)들은 많은 기업들이
"글로벌화가 만병통치약이 아니라는 것을 발견 중이고, 사실 글로벌 규범은 지역적
인 압박의 상승에 의해 퇴색되고 있음을 밝히고 있다.
"이 연구들은 많은 기업들이 이제 현지화가 즘 더 관리하기 용이하고 덜 위험적인 접근방식이라고 느낀다고 주장하고 있다. 지역화는 현지에 맞는 자본화와 투자를 허락할 뿐만 아니라 모회사와 각 자회사간 각자에 맞는 유연한 접근을 활용한다.
(2) 현지화
경쟁력이 글로벌 베이스보다는 국가 대 국가 베이스에 의해 결정되어지는 다국내
적 산업에 종사하는 기업들은 현지화 전략이 글로벌화보다 더 적합하다.
지역화 또는 현지화 전략은 현지시장이 하나의 지역 내에서 함께 연계되는 것
이며, 현지 반응과 특성화를 더욱 허용한다. 각 지역의 최고경영자는 현지에 맞는
투자 장소, 제품믹스 그리고 경쟁포지션 등을 결정한다. 즉 기업들은 표면상 독립적
인 조직으로서 그들의 자회사를 가동한다.
원가에서 경쟁력을 갖기 위한 규모의 경제 요구와 같은 글로벌화에 대한 압력이
있을 때부터 특히 신흥 개발도상국과 후진 개발도상국을 위한 현지화에 대한 대응
압력도 존재하였다. 이런 현지화(localization) 압력은 문화적 또는 국가적 차이, 국
내 보조금, 그리고 생산 과정을 용이하게 하여 기존보다 적은 비용이 들게 하는 새
로운 생산기술로부터 기인한 독특한 소비자 기호를 포함한다. 예를 들어 일본인을
위한 가장 단순하고 핸들이 우측에 있는 차같은 경우이다. 다양한 경영기능들에 대
해 기업들이 글로벌화 또는 지역화 중 어떤 포지션을 전략적으로 선택하느냐는 산
업의 특성, 기업의 형태, 기업의 목표와 강점(또는 약점) 그리고 자회사의 특성 등
과 같은 많은 요인들의 의해 이루어진다. 이와 더불어 각 기업의 전략적 접근은 기
업 자신의 환경에 적응하는 범위 내에서 독특하게 이루어져야만 한다. 이런 상황에
서 많은 기업들이 각 전략의 최고 우위를 차지하기 위해 "진출은 글로벌, 행동은 현지화"하기 위해 노력하고 있다. Matsushita는 클로칼(글로벌 진출과 현지화 행동)로 가는데 있어 탁월한 전문가의 하나이다. Matsushita는 전세계 38개국에 150캐 생산과 R&D 시설을 갖추고 있다. 예를 들어 말레이시아에는 13개 자회사와 23,500명을 고용하고 있으며 일본인은 단지 230명 뿐 이다.
이 방법은 대안적인 진입전략들이 다국적 시장에서의 운영으로부터 나타나는 잠
재적인 비용 상승과 차입자본 효과의 최대이익을 얻기 위해 전반적인 포트폴리오
관점에서 판단된다는 점을 보여주고 있다.

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