신경영의 개념과 경영진의 역할

목차

* 신경영의 개념과 경영진의 역할

Ⅰ. 신경영의 개념

Ⅱ. 신경영의 추진 방법과 사례

1. 신경영의 추진방법
2. 신경영의 사례
1) 페더럴 익스프레스
(1) 고객서비스에 대해서 전사적으로 중요한 12개의 문제점 결정
(2) 사원에 대한 제도화
(3) 경영간부들에 대한 보상체계 수립
2) 제너럴 일렉트릭
(1) FSC 전략
(2) 3S 전략
(3) Bottom-up 방식 도입 및 전문인 양성

Ⅲ. 경영진의 역할

1. 전사원의 98%가 동조하고 감동할 수 있는 회사의 비전이나 장기 목표의 수립
2. 85-15의 법칙
3. 고객 파트너십을 제도화해서 고객들과 기업이 공동의 파트너가 되어야 함
4. 작업에 대한 프로세스 개념의 인식
5. 벤치마킹의 실행
6. 연수제도의 수립
7. 근로자와 원활한 의사소통 채널 구축
8. 인사고과제도의 수정
9. 보상제도의 수립
10. 보상이 수반되지 않는 표창제도의 도입

본문내용

요하다. 예를 들면, 고객이 직접 참여해서 같이 토론하고 개선 작업을 수행하게 되면 이런 제도하에서는 고객과 더 협조할 수 있고 상생(相生)의 파트너가 될 수 있다.
자동차회사의 경우 기술진의 자동차 설계 문제라든가 현장에서 직접 고객이 차를 어떻게
사용하고 있고, 또 거기서 발생하는 문제점을 인지할 수 있는 제도를 운영할 수 있다. 또한
전자회사에서는 매주 fax를 통해서 주요 고객들에게 전주(前週)의 고객 서비스 만족도를
인지할 수 있는 제도를 통하여 항상 고객과 함께 하는 시간을 확대할 수 있다.
4. 작업에 대한 프로세스 개념의 인식(recognition of work as a process)
이것은 신경영의 가장 중요한 개념 가운데 하나로서 그 의미는 고객이 만족하려면 일하는
작업이 수평적으로 되어야 한다는 것을 의미한다. 고객을 항상 만족시키고 감동시키려면
제품이 고객에게 전달되는 동안 작업의 수평적인 흐름을 관리 파악해야 된다는 개념이다.
이것을 효과적으로 수행하기 위한 경영자의 역할은 다음 2가지로 요약된다.
(1) 미국에서 신경영을 잘하고 있는 기업은 약 12계층에서 5계층 이하로 감소시키고 있음
이것은 수평적인 흐름이 중요하므로 수직적 흐름을 감소시키겠다는 것으로 이해할 수
있다.
(2) 부서 협동 팀을 많이 만들어서 작업을 개선시키는 'Cross Functional Team'을 잘
운영할 줄 알아야 함
이러한 팀들이 형성되면 좋은 아이디어들이 많이 나오게 된다. 그러나 미국의 경우 약
30% 정도만 실현되고 있는데 그 원인은 경영진이 처음부터 참여하지 않았기 때문이다. 따라
서 경영진은 Cross Functional Team 관리에 시간을 더 투자해야 한다.
5. 벤치마킹의 실행
이것은 지금 세계화(globalization) 과정에서 가장 효과적이고 용이하게 실현시킬 수 있
는 개념이다. 전세계에서 사업을 가장 잘 한다든가, 고객 만족을 가장 잘 측정한다든가, 또는
고객 불만을 가장 신속히 해소시키는 제도를 가지고 있는 기업들을 대상으로 벤치마킹 팀을
보내 성공적인 실현 원인과 방법을 직접 습득하여 그 시행착오(trial and error)를 감소시켜
야 한다. 예를 들면, Texas Instrument는 경영 간부들 가운데 벤치마킹 전문가를 양성하는
연수과정을 통해 '벤치마킹 챔피언'으로 지칭되는 전문가를 수 백명 양성한 바 있다.
6. 연수제도의 수립
모토롤라나 휴렛팩커드의 경우 모든 근로자가 1년에 40시간을 현장연수(on the job
training)가 아닌 현장 밖 연수(off the job training)를 받는 제도와 연수시 그 회사 임원들
이 교수(professor)가 되는 제도를 운영하고 있다. 현재는 전(全)종업원이 1년에 40시간
연수를 하고 있지만 향후 1-2개월 연수를 목표로 하고 있다.
7. 근로자와 원활한 의사소통 채널(communication channel)구축
이의 구체적인 예로 제안제도를 지적할 수 있다. 일본 도요타자동차의 제안제도는 1951년
에 이 제도를 처음 도입했을 때의 제안 실현을 24%에서 1995년에는 98%, 현재는 거의
100%에 이르고 있다. 그 의미는 근로자의 의견을 듣는 데 경영진이 신경쓰고 있다는 것이다
미국의 월리켄사의 제안제도도 성총적인 것으로 평가할 수 있는데 동 기업의 경우 1년에
1인 당 약 50개의 제안이 나오고 있다. 미국 기업의 평균이 0.5건인데 비해 동 기업에서
50건의 제안이 나오는 것은 열려진 공간(open space)에 있는 각 책상들 옆에 제안 실적
차트가 있기 때문으로 이해할 수 있다. 이러한 시스템이 구축될 경우 해당기업의 제안제도는
성공하게 된다.
8. 인사고과제도의 수정
경영에서 신경영으로 전환하기 위해서는 반드시 인사고과제도에 대한 검토가 필요하다.
현재 미국에서 가장 널리 활용되고 있는 인사고과제도는 Federal Express의 리더십인덱스
제도(Leadership Index System)라고 할 수 있다. 이 제도는 상사가 부하직원에 대한
평가를 하고 부하직원이 상사를 평가하여 그 차이를 고려하는 것으로 이해할 수 있다. 이러한
제도의 시행으로 경영자는 경영자로서 고쳐야 될 점들을 3주 내에 시행 계획(action plan)
으로 만들어 부하들과 같이 협의하고 6개월 후에는 다시 심사하게 된다. 6개월 전에 만들었던
시행계획안이 잘 실현되고 있느냐에 대한 것이 관건이다. 더 나아가서 360도 평가
(evaluation)를 시도하고 있는 회사도 있는데 예를 들면, National Semiconductor는
360도 평가제도를 활용하고 있는 대표적인 기업이다. 즉, 상사의 부하 평가, 부하의 상사
평가, 동료 간의 평가를 활용하고 있다. 구경영에서 신경영으로의 전환에는 이 같이 각자
회사의 신경영에 맞는 인사고과 제도가 절실히 요구된다.
9. 보상제도의 수립
미국 최대의 제철회사 중의 하나인 뉴코스틸은 보상제도로서 보너스의 지급을 채택하고
있다. 각 팀의 생산량에 따라서 보너스가 매주 계산되므로 팀워크가 훌륭하게 이루어지고
있다. 이는 팀원 가운데 한 사람이라도 무슨 문제가 생기면 팀 전체의 생산량이 저하되기
때문이다.
10. 보상이 수반되지 않는 표창제도의 도입
Federal Express에서는 50여 가지의 표창제도가 시행되고 있다. 평사원이라도 자기
동료 가운데에서 일을 잘했다고 생각되는 사람에게 표창할 수 있고, 또 조장, 대리나 사원
가운데에서 일을 잘했다 생각하면 당장 50달러나 100달러도 포상할 수 있는 제도이다. 보상
제도가 효과적으로 시행괴기 위해서는 사장 표창은 말할 것도 없고 전사적으로 추진할 수
있는 표창제도가 필요하다.
상기한 10개의 제도를 매년 종합평가하는 제도도 필요시 된다. 이와 관련하여 대부분의
미국 기업들은 독자적인 제도를 개발 운영하고 있다. 휴렛팩커(HP)의 QMS(Qua1ity
Metering System), 택사스인스트루먼트(TI)의 BEST등과 같이 자사에 적합한 종합평가
제도를 활용하여 점수를 매겨 사업 부서별로 회장상을 준다든지 동기 부여(motivation)를
병행하는 방법도 활용될 필요가 있다.

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