외주(아웃소싱)의 개념, 목적, 유형 및 전략적 접근

목차

* 외주(아웃소싱-Outsourcing)

Ⅰ. 외주의 의의

1. 외주의 개념
2. 외주의 목적
3. 외주의 유형

Ⅱ. 외주의 전략적 접근

가. 외주의 위험
1) 전략적 위험
2) 운영위험
3) 재무위험
4) 위해위험
나. 성공적인 외주를 위한 틀
다. 외주의 구조적 대응방안
1) 클러스터 구축 및 네트워크화
2) 핵심역량 강화
3) 다양한 협력기회 모색
4) 국내 전문 외주 업체 육성
5) 대기업과 중소기업간 개방형 협력체제

본문내용

해결을 확실히 하기 위해 규칙적으로 만나야만 한다. 복잡한 외주 관계를 적
절히 통제하기 위해서 파트너 관리 팀은 다기능의 여러 사업단위들에 걸친 구성
원들을 포함하여야 한다.
매년 점검은 전략적 관점에서의 주요 서비스 공급자들을 평가하는데 도움이
된다. 점검의 한 부분으로서, 요구(needs)는 어떻게 면하고 있는가? 판매자 성과
에서의 경향은 어떤가? 시장에서 이용할 수 있는 새로운 기회는 있는가? 등을 물
어야 한다. 그 결과는 재협상할 것인가 아니면 새로운 파트너를 찾아야 할 것인
가, 또는 더욱 많은 활동들을 외주하거나 어떤 기능을 자체 내로 가져옴으로써
전략을 변경할 것인가에 대한 동기가 될 것이다. 이러한 전 과정을 통해서, 다음
과 같은 최상의 실천을 추진함으로써 성공의 기회를 개선할 수 있을 것이다.
* 전술적 긴급성이 아니라 전략적 목표에 기초를 둔 "적정 외주"(rights-
sourcing) 결정을 한다. 비용 및 생산성 향상 대안의 전사적 평가를 활용한다.
* 견실한 선전과정에 투자한다. 나중에 판매자를 바꾼다는 것은 쉬운 일 이
아니므로, 면밀한 고려, 다른 고객들과의 면담, 상세한 모형화, 다각적인 접
촉, 그리고 정당한 조사노력은 그만한 가치가 있다.
* 고유 영역지식(domain knowledge)을 유지 한다. 중대한 전략적 노하우를 조
직 내부에 유지함으로써 판매자들이 경쟁자가 되지 못하고 기업은 전략의
통제를 확보하게 된다.
* 현재의 종업원들과 완전하게 의사소통을 하라. 그들은 공포나 불안의 초기
상태로부터 판매자에게 지식을 전달하는데 적극적인 협력으로 바뀌게 된다.
* 기업-판매자 결합 템을 구축한다. 이전의 공동노력은 종교한 조정 및 새로
운 과정들 도입에 도움을 준다. 훈련과 현장방문은 쌍방향으로 이루어져야
한다.
* 적절한 성과척도를 정의한다. 주요 성과지표들은 서비스제공의 질과 총비용
을 조사하고, 이들은 공급자의 명확한 통제 내에 있어야만 한다.
* 적절한 인센티브를 제공한다. 공급자에 대한 지급의 기준과 확대 목표는 서
비스수준과 직접적으로 연결되어야 하고, 공급자 요원들의 보너스는 계약
인센티브와 일치하여야 한다.
* 보험 보증범위를 사정(畜定)한다. 모든 관련 규정을 철저히 검토하고, 필요
한 보증범위를 추가하며, 적절한 공급자책임을 찾아서 있을 수 있는 차이를
결정한다.
* 퇴진전략(exit strategy)을 설계한다. 운영은 다른 판매자에게 이전되거나
자체 내로 되돌릴 필요가 있을 때 등 계약 종료 후의 생존에 대비한다.
다) 외주의 구조적 대응방안
▶ 클러스터 구축 및 네트워크화 : 외주 확산에 따른 산업패러다임 변화에 조
기 대응하여야 한다. 외주 확산 추세에 적응하지 못하면 산업기반 침하가 불가피
하게 될 것이다. 21세기에는 IT발전과 외주 확산에 따라 수직계열 구조가 약화
내지 붕괴되고, 대신에 전문 업체들이 네트워크 형태로 수평적 결합을 수시로 이
루게 될 것이다. 델컴퓨터와 같은 새로운 경영모델은 개별 주체들을 글로벌 네트
워크로 통합하여 성공하고 있다.
국내 중소기업들이 최근 어려움을 겪고 있는 것은, 국내외 대기업들이 중국 등
으로 거래선을 바꾸면서, ‘연결고리가 끊어진 구슬’과 같은 처지가 되었기 때문이
다. 정부정책도 연결고리 단절에 대한 처방보다는 개별 기업 지원에 치중하고 있
는 실정이다. 따라서 이제는 클러스터의 구축을 통한 네트워크 형성을 적극 지원
할 필요가 있다.
▶ 핵심역량 강화 : 기업들은 핵심역량을 강화하고 외부자원을 적극 활용해야
한다. 핵심 분야를 명확히 한 후 글로벌 수준의 역량 확보에 노력하여야 할 것이
다. 남보다 뛰어난 핵심역량을 보유해야 산업 네트워크에 참여할 수 있을 것이다.
다른 기업의 앞선 분야를 외주 하여 자신의 부족한 부문을 보완할 필요가 있
다. 특히 디자인, R&D와 같은 가치사슬 상층부의 선진기업을 공급업체로 활용하
는 것이 요구된다.
외주업체들은 전문성과 신뢰성을 확보하여 BPO 등 장기적이고 포괄적인 외주
확산에 대비하여야 한다.
내부관리 위주에서 외부 네트워킹 활용 중심으로 전환하여야 한다. 내부자원
강화에만 전념해서는 곤란하며 외부 네트워크 구조 및 변화방향을 이해하는 것
이 필수적이다.
▶ 다양한 협력기회 모색 : 외주를 수직적 거래관계가 아닌 수평적 상호보완
적 관계로 인식하여야 한다. 타 기업들이 갖고 있는 잠재적 가치를 제대로 인정
하여 네트워킹의 시너지효과를 극대화하도록 하여야 할 것이다.
외주 목적에 따라 다양한 협력 기회를 모색하여야 한다. 저(低)원가 이점이 있
는 지역에 대한 생산 외주에만 의존할 것이 아니라, 디자인 R&D를 활용하는 다
각적 외주 전략 필요하다. 레인콤은 디자인은 선진 전문기업에게, 생산은 중국 공
장에 외주 하였다. 그리고 저원가의 이점은 지속되지 않음도 유의하여야 한다.
▶국내 전문 외주 업체 육성 : 국내 전문 외주 업체를 육성하는 것이 시급하
다. 전문성 및 핵심역량을 강화하고 사업 내용과 경영기능을 집약화할 필요가 있
다. 유사 업종 혹은 이업종(異業種) 기업들이 M&A, 사업교환 등을 실시하는 것도
한 방안이 될 것이다. R&D 벤처기업과 중소제조업체 간의 장기적 동반협력 관계
를 추구하여야 한다. 휴맥스는 외주 업체와 개발과 생산을 분담하여 동반성장에
성공하였다.
▶ 대기업과 중소기업간 개방형 협력체제 : 국내 제조업체들 간의 외주는 생
산계획조정 및 물류에서의 장점을 최대한 활용하는 방안을 모색할 필요가 있다.
대기업간 상호 외주와 중소제조업체의 외주 전문기업화가 요구된다. 더불어 대기
업과 중소기업간 협력체제를 개방형으로 전환하여야 한다. 대기업은 중소협력업
체가 외주 전문업체로 변신할 수 있도록 기술인력, 제조설비 등을 지원한다. 종속
적 거래관계를 완화하여 중소기업의 대형화 전문화를 도모하여야 한다.
정부는 대기업과 중소협력업체간 수평적 거래관계가 가능하도록 제도를 정비
하고 감시자 역할에 충실하여야 한다. 외주 관련 법 제도를 점검하고 현실에 맞
도록 개선하고, 경쟁이 촉진되고 신뢰가 정착될 수 있도록 불공정 거래를 차단하
고 계약 불이행에 대해서는 법적 규제 강화하여야 한다.

키워드

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