10년후 존재할 수 있는 기업의 경영전략 및 사례 조사분석

본문내용

그러한 심오한 열정과 관련된 결과를 정의할 수 없다. 비록 특별히 원칙 중심적이고 가치 중심적인 조직이 일부 존재하고는 있지만 대부분의 조직들은 조직 냉소주의에 빠져 있다. 이러한 조직 냉소주의는 조직에 대한 실망에서 비롯된다. 좌절에 빠진 이상주의자들이 조직 냉소주의의 불을 지피는 사람들이다.
경영자가 높은 이상을 지지하거나 보다 나은 세계에 대한 공헌을 외치더라도 대부분의 직원들은 머리만 굴리면서 눈치를 본다. 이러한 반응은 기대의 좌절에 따른 산물이며, 대부분의 조직들이 혁신에 실패하는 이유이기도 하다. 열정은 일을 추진하는 강력한 동인이지만, 그것이 좌절되면 아주 위험한 결과를 초래하게 된다.
◇ 결과를 평가하라
혁신의 세 번째 차원은 평가이다. 우리는 우리가 가지고 있는 부족한 자원을 얼마나 최적적으로 활용하고 있는지에 대해 꾸준히 측정해야 한다.
평가는 두 가지 요소 즉, 측정과 해석으로 구성되어 있다. 문제는 해석을 하기 위해서는 이해, 참가, 물리적 발현이 필요하다는 점이다. 활동에 대한 통계적 측정치가 실망스러운 경우도 있을 것이다. 그러나, 그 활동을 면밀하게 분석해 본다면 직원들이 소속감을 가지고 학습에 열중하고 있다는 점을 발견할 수도 있을 것이다. 혁신을 위한 돌파의 직전에 있다는 것을 알 수도 있을 것이다. 평가가 불완전하게 되면 학습을 오히려 파괴할 수도 있다. 측정치에 대한 이해가 전제되어 있지 않으면 오히려 측정치에 대한 해석의 잘못으로 잘못된 길로 인도할 수 있을 것이다.
결과를 평가한 후에는 일이 기대대로 이루어지지 않은 것에 대해서는 기꺼이 포기하지 않으면 안 된다. 포기가 오히려 혁신을 촉진하는 경우가 흔히 있다. 포기를 하여 깨끗이 청소를 함으로써 오히려 새로운 것을 시도할 수 있는 기반을 조성할 수 있다. 이것이 아주 간단한 얘기로 들릴 지 모르지만, 제대로 되지 않고 있는 일을 깨끗이 포기하는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니다. 수년 동안 해 온 일을 중단하거나 동료로부터 신뢰를 상실하고 있는 사람을 면직시키는 것이 쉬운 일은 아니다.
포기를 실행하기 위해서 가장 먼저 취할 수 있는 조치는 개방적인 문화 즉, 직원이면 누구나 최고 경영자에게 일이 제대로 되지 않고 있습니다라고 솔직하게 말을 할 수 있는 환경을 만들어야 한다.
직원들이 가지고 있는 생각을 아무런 거리낌없이 표현할 수 있는 문화를 만드는 것은 거대한 도전이다. 당신이 참가한 회의 가운데 진정으로 회의다운 회의였다고 생각하는 회의는 얼마나 되는가? 직원들이 솔직하게 개방적으로 얘기해도 괜찮다고 생각하고 솔직하게 자기의 의견을 말하고 나면 소위 힘있는 사람들은 그러한 의견을 무시하는 경향이 있다.
예를 들어 신참 판매 담당대리가 지금 일이 제대로 되지 않고 있다고 최고 경영자에게 말을 했을 때, 그러한 불미스러운 얘기를 막기 위해서 얼마나 재빠르게 대응하고 있는지를 우리는 흔히 보고 있지 않는가?
개방성의 정도를 재는 방법은 간단하다. 조직의 나쁜 뉴스가 조직의 최고 경영자에게 전달되는 속도를 보면 된다. 좋은 뉴스는 빛의 속도보다 더 빠르게 조직의 상층부에 전달된다. 그러나 실패는 부정한다. 혁신의 과정은 실패의 과정임에도 불구하고 실수를 용납하지 않는다.
혁신은 연속적인 학습의 과정이다. 혁신이 활성화되기 위해서는 사명에 비추어 실험하고 평가하고 반성을 하고, 결과를 확인하고 또 실험을 해야 한다. 그러나 우리는 지금까지 실패를 회피하는 나아가서 진정한 학습을 회피하는 훈련을 줄곧 받아 왔다.
직원들이 답을 가지고 있지 않은 질문을 할 때, 진정한 호기심이 발동한다. 그러나 이러한 상황은 극히 드물게 일어난다. 공적이 우수하고 승부사 기질이 있는 사람이 승진하는 경우가 많다. 그러나 문제는 별로 아는 것이 없는 사람이 강력하고 인상 깊은 결과를 달성했다는 이유로 최고의 리더로 부상한다는 점이다. 조직은 분명히, 결과가 좋은 사람을 선호한다.
그러나 최고 경영자가 갖추어야 할 리더십 가운데 가장 중요한 것은, 이전까지 의문을 가져 본 적이 없는 것에 대해 의문을 제기하는 능력, 지시하거나 옹호하는 것이 아니라 의문을 제기하는 능력이다. 불행하게도 대부분의 경영자들은 기존의 의견을 옹호하는 데에는 능숙하지만 질문을 하고 탐구하는 능력은 부족하다.
지속적인 평가가 없으면 학습은 결코 이루어지지 않는다. 평가는 반드시 학습자가 직접 하도록 해야 하고, 평가의 목적은 학습을 하는 것 즉, 사람을 평가하기 위하여 평가를 하는 것이 아니라 의도한 결과를 산출하는 능력을 제고하는 데 초점을 두는 것이 중요하다.
◇ 습관에서 훈련으로
사명, 비전, 평가가 한데 어우러졌을 때 비로소 학습조직이 만들어진다. 이것이 학습조직을 이끌어 가는 리더십의 핵심이다. 이러한 도구들을 함께 활용함으로써 직원들이 승진에 관심을 가지지 않고 미래를 만들어 가도록 유도할 수 있다.
피터 드럭커는 혁신은훈련(discipline)이라는 점을 분명 간파하고 있다. 훈련은 라틴어의 displina에 뿌리를 두고 있는데 displina는 배운다는 의미이다.
많은 사람들이 재능을 가지고 있지만, 진정한 학습을 위해서는 훈련이 필수적으로 요구된다. 훈련은 몰입, 연습, 열정, 인내, 끈기를 통해서 우리의 잠재력을 끌어내는 과정이다.
혁신의 훈련은 다양한 영역, 특히 예술과 자연과학 분야에서 실천되고 있다. 혁신을 효과적으로 실천하기 위해서는 공통의 목적을 가지고 있으면서 그 특성은 다양한 개인들이 서로 격의 없는 대화를 나눌 수 있는 사회에서만 가능하다.
조직이 활력이 있어야 혁신이 가능하다. 과학은 치밀한 협력의 산물이다. 기업에서도 진정한 혁신은 협력의 산물이다. 많은 신제품이 개발되고 있지만 그것은 고객의 협력이 있을 때 비로소 가능하다.
혁신의 훈련을 완성하기 위해서는 조직이 함께 일해야 하고, 조직 구성원들간에 서로 배우는 문화가 조성되어 있어야 한다. 새로운 것을 만들어 내기 위해서는 직원들이 불만을 심도 있게 경험하는 기간이 반드시 필요하다. 이러한 변화가 가져오는 위협과 불확실성에 대응하기 위해서는 어느 한 사람의 힘으로는 불가능하고 구성원 모두의 협력이 필요하다.

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10년 후 존재할 수 있는 기업,   게리하멜,   경영전략