F-Square의 성공요인!!!

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F-Square의 성공요인!!!에 대한 보고서 자료입니다.

목차

"BSC 1000일의 기록" 이것은 "혁신으로 가는 항해"의 부제이자, 바로 이 책의 주인공 김영민 부장이 BSC를 검토하면서 도입하여 실행하기까지의 1000일간의 기록을 단적으로 표현하는 말이기도 하다. 내가 BSC라는 말을 처음 접한 것은 2004년 가을이었다. 당시 학회지도교수님을 통해 데이비드 노턴과 로버트 카플란이 쓴 책을 접하고 난 후 실제 모교를 대상으로 BSC도입 제안을 한 적이 있었다. 덕분에 소설의 형식을 빌려 BSC를 이야기하는 이 책을 흥미롭게 읽을 수 있었다. F-square사의 김영민 부장이 젊은 오너의 새로운 전략 검토 지시를 받고 새로운 전략을 수립하고 실행하는 과정에서 BSC를 도입하는 과정이 이 책의 내용이다.

BSC는 기업을 경영하는데 있어 기존의 재무적 관점 하나만이 아니라 그 이상의 관점이 필요하다고 말한다. 비행기 조종사가 고도계만 보고 비행을 할 수 없듯, 기업 역시 재무지표만을 보고 경영할 수는 없다는 것이다. 그래서 기존의 재무적 관점 뿐 아니라 고객만족관점, 내부 프로세스 관점, 그리고 학습과 성장의 관점들이 필요하고, 그러한 관점들 사이의 균형을 이룸으로써 지속적인 경영과 경쟁력 확보가 가능하도고 이야기 한다. BSC가 그런 다양한 관점을 보여주고 있듯 이 책 역시 다양한 키워드를 가지고 읽을 수 있다. 단순히 BSC만을 읽을 것인가. 아니면 혁신과 BSC, 비전과 전략과 BSC를 함께 읽은 것인가는 어디까지나 독자의 몫이자 선택이다. 오늘 발표에서는 단순히 BCS가 무엇인지에 대한 이야기기 보다는 그것이 다른 수많은 경영혁신기법들과 함께 갖는 의미가 무엇인지, 비전과 전략과는 어떤 관계를 맺으며 BSC가 구축되고 실행되는지, 그리고 마지막으로 과연 우리 회사가 관심을 가져야 할 부분은 무엇인지 짧게나마 이야기하고자 한다.

우리가 알게 모르게 들어본 경영기법만 해도 사실 적지 않다. ERP, CRM, SCM, BPR, MBO, 6 Sigma, KM TQM, ABM. 그외에도 수없이 열거할 수 있는 다양한 경영학 기법들이 존재한다. BSC는 그런 다양한 경영학 기법들 가운데서 대체 어떤 의미를 가질까. 이 질문에 대한 대답을 파로스사의 한경영 이사가 해주고 있다. 어느 것이 더 우수한 경영기법이냐 논하는 것은 큰 의미가 없으며 다만 어떠한 시각과 방법으로 접근할 것인가가 핵심이라는 것이다. 그럼 하나의 경영기법을 도입하고 문제가 모두 해결될까? 또한 시간이 지나 또 다른 새로운 경영 혁신 기법을 도입해야 하는 것은 아닐까? 이 질문에 대해 김영민 부장은 다음과 같이 대답한다. 특정 경영 기법을 도입한다해서 무조건 우리의 문제를 다 해결할 수 있다고는 생각지 않지만, 그렇다고 시간이 지나 새로운 경영 혁신 기법을 꼭 도입해야 할 필요가 있지도 않다는 것이다. 수험생들의 교재를 비유한 설명은 그런 면에서 상당히 설득력이 있었다고 생각한다.

그렇다면 비전과 전략과는 관련을 맺을까. BSC는 갑자기 어디선가 튀어나오는 것이 아니다. 과연 궁극적으로 우리 회사는 무엇이 되고 싶은가, 10년 후, 20년 후, 우리 회사는 어떤 모습이기를 원하는가. 그러한 희망을 한 마디로 표현한 것이 바로 비전이다. 그리고 그러한 비전을 달성하기 위해 어느 길을 선택할 것인가가 바로 전략이다. 클라우제비츠의 전쟁론을 비유로 얘기하면 이해하기가 더욱 쉬울 것 같다. 전쟁을 하고 있는 장군에게 있어 비전은 바로 전쟁에서 이기는 것이다. 그가 선택할 수 있는 전략에는 크게 네 가지가 있다. 방어적인 전략, 공격적인 전략, 측면공격 전략, 게릴라 전략 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그리고 이렇게 전략이 정해지면 BSC가 나올 순서이다. BSC는 비전에 도달하기 위해 우리가 선택한 전략이 과연 적절하게 구축되고 실행되고 있는지를 알려주는 도구이다. 바로 이것이 이 책에서 BSC를 단순한 '균형성과표'가 아니라 '전략적 성과관리 체계'로 부르는 이유이다.

이 책에서 김영민 부장이 BSC를 성공적으로 구축하고 도입하기까지의 3년이 지난 후 BSC 구축의 성공요인으로 다음의 네 가지를 이야기 한다. 각각의 성공요인은 우리 회사의 경우에도 유효하리란 생각이 든다.

1. 최고 경영자(CEO)의 시간을 점유할수 있어야 한다
사장님이 워크숍에 직접 조원으로 참석하고 활동하고 프로젝트 중에 성공을 기원하는 메일을 발송함 시무식 때 전 사원이 모인 자리에서 그 중요성을 강조하기고 하고 늦은 밤 저녁 TFT(사업팀)을 찾아와 격려하는등 오너의 관심도가 중요하다.

본문내용

그랬듯이 전사적 차원의 전략이 제시되고 각 부분별 전략이 제시되지 않았다는 것이다. 전사적 차원의 전략이 비전과 부분별 전략 사이에 제시된다면 우리 회사의 구성원 모두가 좀 더 분명하게 회사의 비전과 전략을 공유할 수 있을 것이라는 생각 때문이었다.
또 다른 하나는 BSC 구축시 앞서 말한 일반적인 성공요소 외에 우리회사의 경우에 더욱 신경써야 할 것이 있지 않을까 하는 것이다. BSC는 '전략적 성과관리 체계"이다. 성과는 곧 보상과 연결된다. 과연 어떻게 보상시스템과 연결되어 기존의 시스템이 수정되고 혁신을 이루게 될 것인가. 그리고 그것을 구성원 모두가 어떻게 공유할 것인가. 이것은 비단 BSC를 도입하고 구축하는 몇몇의 고민이 아니라 나와 우리 모두가 고민해야 할 내용이 아닌가 생각해 본다.

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