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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업경영의 이념
1. 경영이념
2. 고대시대
3. 봉건시대
4. 기업활동에 대한 견해 변경 시초
5. 루터
6. 가르빈

Ⅲ. 기업경영의 애로요인

Ⅳ. 기업경영의 비전
1. 비전이란 도대체 무엇인가
2. 비전은 구체적으로 어떤 내용을 갖고 있어야 하나
1) 신기술
2) 성장
3) 최고의 품질 서비스
4) 경쟁사 따라잡기
5) 종업원의 행복
6) 윤리적 가치
3. 비전은 어떻게 설정하고 어떻게 실천에 옮기나

Ⅴ. 기업경영의 경영진(TMT)
1. TMT의 지식특성이 조직성과에 영향을 미친다는 사실이 부분적으로 입증되었다
2. TMT의 대외연결능력이 조직성과에 영향을 미친다는 사실이 부분적으로 입증되었다

Ⅵ. 기업경영의 니즈발견

Ⅶ. 기업경영의 국제테러위협

Ⅷ. 기업경영의 전략
1. 불확실성하에서의 전략
2. 전략계획과 운영계획
3. 경영환경 분석
1) 기존기업간의 경쟁강도
2) 신규업체의 진입위협
3) 구매자의 교섭력
4) 공급자의 교섭력
5) 대체재의 위협
4. 전략계획의 수립
1) 계획수립의 단계
2) 자사의 경쟁력 분석
5. 전략의 종류
1) 차별화전략
2) 원가우위전략
3) 집중화전략
6. 다각화 전략과 시너지 효과
1) 다각화 전략
2) 시너지 효과
3) 역시너지 효과
7. 운영계획
1) 운영계획의 역할
2) 운영계획의 작성

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

전략이다. 일반적으로 원가우위전략은 박리다매형 전략으로 경영의 효율과 낮은 원가 달성을 전략의 핵심으로 한다.(예 : 피자라지1판 9900원, 모-마트의 최저가 보상제도 : 모-마트보다 싼 가격으로 판매하는 곳이 있으면 그 차액만큼 돌려줌)
3) 집중화전략
- 집중화전략이란 기업이 차별화전략 또는 원가우위전략을 이용하여 일정한 표적고객, 특정한 제품 또는 지리적으로 한정된 시장을 집중적으로 공략하는 것이다. 차별화전략이나 원가우위전략은 시장과 산업 전체를 공략의 대상으로 삼는 반면, 집중화전략은 일정한 표적을 집중적으로 공략하여 한정된 자원을 효과적으로 사용하고자 하는 것이다.(예 : 대학가의 교수를 대상으로 하는 주점, 왼손잡이들을 위한 물건)
6. 다각화 전략과 시너지 효과
1) 다각화 전략
- 한 기업이 다수의 분야에 걸쳐서 사업을 전개하려는 전략. 기업을 에워 싼 정황은 부단히 변화하고 있으며 특히 신제품, 구입처, 판매처 등에 변동이 있으면, 때때로 치명적인 타격을 입게 되는 경우도 있다. 이를 피하기 위해 스스로 신제품을 개발하거나 신규 참입구매처판매처 등을 자사 지배하에 두기 위해 다각화전략을 채택하게 된다. 1970년대의 미국에서는 시너지효과 등이 유행, 다각화 만능과 같은 현상이 나타났다. 그러나 다각화했다고 즉시 업적이 좋아지는 것은 아니고 한 분야에서의 실패가 타분야에 파급돼서 경영의 파탄을 초래하는 예도 많다. 캘리포니아대학 의 R.P.루멜트는 이 문제를 실증적으로 연구하여 단순한 다각화가 아니라, 분류중시(dominant constraint)관련성중시(related constraint)의 다각화가 아니면 성공하지 못한다는 것을 명백히 했다.
2) 시너지 효과
- 시너지는 원래 전체적 효과에 기여하는 각 기능의 공동작용협동을 뜻하는 말로 종합효과, 상승효과라 번역된다. 기업에서는 특정 생산자원을 다면적으로 활용하여 시너스효과를 추구한다. 시너지란 H.I. 앤조프에 따르면 기업이 새로운 제품, 시장분야에 진출할 경우 `기업과 제품시장 간에 적합성을 가져오는 바람직한 특징과 조건에 관계되는 것＇기업활동에서 대기업 1사와 소기업 10사의 매출액이 똑같을 경우 일반적으로 광고판매유통생산연구개발 등 사내자원은 공유할 수 있는 면이 많으므로 그만큼 대기업의 제품 코스트가 소기업의 제품보다 유리하고 상승효과나 누적효과가 보다 크게 기능함으로써 큰 이익을 얻을 수 있다.
3) 역시너지 효과
- 부의 시너지 효과. 예를 들면 2+2=5 가 되는 것을 시너지효과라고 하는 데, 역시너지효과란 2+2=3 이 되는 것을 말한다. 기업내의 사업단위들간의 대립과 마찰이 있을 수 있으며 이러한 경우 분리되면 오히려 기업가치가 상승할 수 있다.
7. 운영계획
1) 운영계획의 역할
- 명확한 업무배당과 객관적이고 구체적인 평가기준을 설정하는 것
- 업무간의 우선순위를 정하는 것
2) 운영계획의 작성
- 관리자는 다양한 방법을 이용하여 전략계획을 실무계획화한다. 이러한 방법의 주요 내용은 부, 과, 팀 또는 개인별로 담당업무를 구체적으로 문서화하고, 각 업무별로 책임자를 결정하며, 필요한 시간과 자원을 산정하는 것이다.
Ⅸ. 결론
ROI를 중시하는 나머지 미국기업이 미래지향적 혁신투자를 외면하는 경향을 보이게 된 데에는 미국회사의 주주구성과도 관계가 있다. 뉴욕 증권시장에 유입하는 막대한 자금은 기관투자가의 것이 주류를 이루고 있다. 1960년대부터 투자신탁 보험회사 외에 연금기금의 비율이 점차 높아지고 있다. 일찍이 피터 드러커는 연금을 받는 근로대중이 직간접으로 미국기업의 주주가 되어 가고 있다는 사실을 들어 ‘보이지 않는 혁명’ 또는 ‘연금기금 사회주의’가 진행되고 있다고 했고, 어떤 학자는 미국경제를 ‘인민자본주의(People\'s Cpitalism)’라고 까지 지칭한 학자도 있었지만, 거기에는 새로운 문제점이 숨어 있었다.
기금운용자들은 당장에 운용수익을 극대화하는 것이 관심사이고, 기업의 지속적 성장이나 장기적 투자전략에는 별로 관심이 없다. 만약 기업이 당기이익을 줄이는 경영방식을 취하고 있다고 생각하면 주주들은 주저없이 그 기업의 주식을 팔아 버린다. 그런데 경영자의 입장에서는 기업의 자금조달을 위해서라도 주가를 높게 유지하고 있어야 되고 그렇지 못하면 우선 경영자의 능력을 의심 받는다. 그러므로 이러한 상황하에서 장기지향적인 투자는 어렵게 된다. 그러한 투자는 당면 ROI를 낮출 뿐만 아니라 감가상각 부담을 크게 하여 당기이익을 감소시키고 이렇게 되면 기관투자가들은 이 기업의 주식을 매각한다. 만약 그러한 투자가 장래에 가서 이익을 낸다 치면, 그때 가서 그 주식을 사면되지 않느냐고 투자가들은 생각한다.
결국 경영자들은 이러한 주주성향의 압력하에서 단기 지향적인 경영을 하지 않을 수 없게 되고 기업의 장래를 내다보고 서서히 기술개발을 추진해 나가는 백년대계는 우연한 일이 된다. 하물며 불과 수년 임기의 고용인 경영자들로서는 임기중에 이익을 몇% 올리고 외형 매출고를 몇% 신장시켰다는 등 단기적 성과에 의하여 그 능력이 평가되는 마당에서, 장기투자나 좋은 제품을 만드는 데 힘쓸 이유는 없을 것이다. 차라리 타회사를 팔고 사서 영업수익을 올려 배당을 많이 함으로써 이사회나 주총에서 갈채를 받고 싶어하는 것이 인지상정이리라.
기업에 대한 은행의 융자도 단기 지향적인 것은 어디에서나 마찬가지다. 미국에서도 기술을 키워 가고 미래를 내다보고 선투자를 하는 경영전략에 대하여는 융자를 꺼리지만 기업의 자산매매에 있어서는 담보능력만 있으면 서로 다투어 융자를 하려 든다. 그리고 이러한 기업매매의 성행에 따라 브로커의 역할을 하는 법률전문가나 경영 컨설턴트들이 황금시대를 맞이하게 된 것이다.
참고문헌
○ 김상수(2004), 의사결정과 기업경영, 명경사
○ 박문곤, 김상영 외 2명(2011), 경영순환과정에 의한 기업경영의 이해, 세학사
○ 박경렬(2003), 기업경영의 한일 비교, 한누리미디어
○ 삼성경제연구소(2000), 기업경영 리포트 1999
○ 오마에 겐이치 저, 홍을표 역(1993), 기업경영과 전략적 사고, 생활지혜사
○ 정기웅(2010), 기업경영분석, IBBOOK

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기업경영,   기업,   경영,   경영진,   니즈