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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사평가(인사고과)의 종류
1. 일본의 경우
2. 미국의 경우
3. 행위평정척도
4. 수행실적(performance outcomes) 평가
5. 복합시스템(hybrid system)

Ⅲ. 인사평가(인사고과)의 목적

Ⅳ. 인사평가(인사고과)의 목표달성도
1. 직무배분에의 참여
2. 업무탐색적인 목표설정
3. 인정평가의 효과적 활용

Ⅴ. 인사평가(인사고과)의 방법
1. 공개여부 및 고과자 구조 측면
2. 평가기준의 선택과 평가방법 측면

Ⅵ. 향후 인사평가(인사고과)의 발전 방향
1. 전략 지향(strategy oriented)
2. 업무 지향(job oriented)

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

리고 결과지향적인 기준으로 구분하고, 평가방법은 입학방식과 졸업방식으로 구분하여 평가제도의 운영스타일을 유형화하면 다음과 같다.
여기서 결과 지향적인(output-oriented) 고과기준이란 실적, 목표, 수준 등의 평가기준(예, MBO식 평가)을 의미한다. 그리고 과정 지향적(process-oriented) 고과기준은 중요사례, 행위표본 등의 과정적인 행위를 기준으로 한 평가기준(예, BARS등)을 의미한다. 또 투입 지향적인(input-oriented)고과기준이란 근속, 자격, 학력 등의 평가기준을 의미한다.
5개 대기업에 대한 사례연구를 한 당시의 분석결과에 의하면 승진과 승격을 결정하기 위한 입학방식 고과에서 결과 지향적인 평가기준을 적용한 기업은 없었고, 과정 지향적인 평가기준을 많이 적용하고 있었다. 일부의 기업의 업적고과에서 결과 지향적인 평가기준을 활용하고 있었으나 기준의 구체성과 타당성이 그렇게 높은 편은 아니었다.
Ⅵ. 향후 인사평가(인사고과)의 발전 방향
1. 전략 지향(strategy oriented)
전략적 평가시스템은 전사적으로 추진되고 있는 다양한 경영혁신 프로그램을 feedback하는 control system의 기능을 수행함과 동시에 전략목표 → 실행 → 평가과정의 연결을 촉진하는 통합적인 평가시스템을 지향함
-사업계획, 방침관리, 목표관리, 중점추진과제, 일상적인 업무감사기능의 통화화 추진
-신평가제도의 평가항목은 전사적인 관리 checklists이자, 바람직한 인재상을 반영
2. 업무 지향(job oriented)
-일중심의 평가항목 → 업무수행능력과 실적을 반영할 수 있는 타당성 높은 평가항목
-평가항목의 객관화 → 평가항목의 변수화 혹은 단계구분화로 측정의 객관성을 확보(System)
-팀 여건의 반영 → 평가기준의 leveling, 항목별 weighting으로 난이도 조정, 참여, 합의(MBO)
Ⅶ. 결론
모방적 유질동상은 조직의 기술이 불분명하게 정의되어 있거나(March & Olsen, 1976), 목표가 뚜렷하지 않거나, 혹은 환경의 불확실성이 높아질 때, 다른 조직을 모델(modeling)로 삼는 것을 의미한다(DiMaggio & Powell, 1991). 예를 들어 두산그룹이나 (주)미원사와 같이 초기에 연봉제를 시험 도입하는 기업들의 경우에는 경쟁의 압력에 대응하여 내부의 효율성을 제고하기 위해 실패의 위험을 무릅쓰고 도입하게 된다. 그러나 일단 연봉제에 대한 논의가 활발히 이루어지고 연봉제가 한국기업이 지향해야하는 임금체계로서 등장하게 되면 기업들은 효율성제고라는 목적보다는 제도적인 압력에 의해 도입하게 된다.
동종 산업 내에서 연봉제의 도입이 확산될수록 연봉제를 도입하지 않고 있는 기업들에 대한 모방압력은 커지게 된다. 일단 연봉제가 유행처럼 확산되면 그 제도가 개별 기업에 적합한지에 대한 분석보다는 유질동상 현상에 의해 도입을 결정하게 될 가능성이 높아지게 된다.
이러한 모방적 압력은 또한 재벌 그룹에 속한 계열사에서 강하게 나타날 것이다. 이들 간에는 재벌 소유주의 공통된 경영방침이 적용되고 상호 인적 물적 교류가 매우 긴밀하여 상호 모방적 압력이 매우 강하게 작용할 것이기 때문이다. 특히 한국의 재벌기업들은 유사한 문화권에 속에 있는 대만이나 일본의 대기업에 비해서도 제도적인 동질성(institutional isormorphism)이 매우 높게 나타나고 있어(Orru, Biggart, & Hamilton, 1991) 재벌에 속한 기업들에서 연봉제가 도입될 가능성이 높다.
제도적 환경의 유질동상 현상은 규범적인 압력에 의해서도 나타난다. 규범적 압력은 주로 전문화(professionalization)를 통해 이루어진다(DiMaggio & Powell, 1991). 전문화란 동종의 전문가들이 일의 조건과 방법을 정의하고 산출물을 통제하는 것을 의미한다(Larson, 1977, 49-52쪽). 환경의 변화에 대해 전문가들은 집단적으로 고민하며 대응방식을 창출하고, 경영자, 고객, 정부관료 등 비전문가들에게 이러한 대응방식이 효과적이라는 점을 설득한다. 물론 그 대응방식이 실제로는 특정 기업에게 가장 효과적이거나 효율적인 것이 아닐 수 있으나, 전문가들에 의해 환경변화의 위기상황에 대응할 수 있는 가장 바람직한 대안이라고 강조된다.
규범적 유질동상을 이끄는 전문화 요소는 공식교육과 전문가 네트워크로 나눌 수 있다(DiMaggio & Powell, 1991). 공식교육이란 전문가를 양성하거나 전문가의 사고에 영향을 주는 대학교육을 주로 의미한다. 특히 미국의 예를 살펴보면 기업경영의 신기법의 개발과 보급에 있어 경영대학원(MBA school)이 중요한 영향을 미쳐왔다. 이러한 관점에서 보자면 연봉제의 도입은 서구식의 성과주의 인사제도에 대한 교육을 받은 경영자나 전문가가 있는 기업에서 높게 나타날 것이다.
한편 네트워크는 전문가들이 모여서 이루어진 협회나 단체를 통해 주로 이루어진다. 전문가들은 네트워크를 통해 조직의 방향 혹은 전문가들이 생각하는 방향에 대한 의견을 교환하고 설정한다. 여기서 이루어지는 규범적인 규칙들은 각 조직에 속해있는 전문가들에 의해 전파되고 이러한 과정을 통해 결국 유사한 제도가 도입되게 된다. 한국의 경우 인사관리 전문가 네트워크로서 가장 큰 영향력을 행사하고 있는 곳은 한국경영자총협회와 인사관리협회이며, 이들 두 협회는 최근까지 연봉제의 확산에 상당한 노력을 기울이고 있기도 하다. 따라서 이러한 네트워크에 소속된 기업일수록 연봉제를 도입할 가능성이 높을 것이다.
참고문헌
ⅰ. 고승현, 인사평가의 공정성지각이 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구, 경희대학교, 2008
ⅱ. 서인덕 외 1명, 인사평가 만족도의 영향요인에 관한 연구, 한국경영사학회, 2011
ⅲ. 손일상, 인사평가의 유효성향상을 위한 3가지 연구, 중앙대학교, 2006
ⅳ. 이은진, 성과중심 인사평가제도의 성과에 관한 연구, 서울행정학회, 2010
ⅴ. 이연범, 인사평가 시스템 고찰과 현실 적용 방안에 대한 연구, 고려대학교, 2007
ⅵ. 이영주, 인사평가와 조직분위기에 관한 연구, 한밭대학교, 2005

키워드

인사평가,   인사고과,   인사,   인재,   인력