BSC(균형성과표) 성과평가 시스템에 관한 개념과 특징 그리고 사례

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BSC(균형성과표) 성과평가 시스템에 관한 개념과 특징 그리고 사례에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

은 인센티브상여금의 50%를, 팀장은 40%, 직원은 20%를 차등했다. 2005년에는 부서장의 인센티브 상여금을 80%, 팀장 60%, 직원은 30%로 차등폭을 확대하고 개인성과가 인센티브에 직접 연계되는 일명 Cake형 인센티브 제도와 전사 및 상위 조직의 지표와 개인의 지표가 유기적으로 연계되어 성과에 대한 책임을 공유하도록 하는 Cascading형 지표연계 인센티브제도를 동시에 적용하였다. 비금전적 인센티브로는 직위공모 시 성과우수자를 발탁인사하고 평가결과 우수부서는 포상 및 해당부서 직원에 대한 인사가점, 해외연수, 전문기관교육 선발시 우대하는 정책을 펴고 있다.
반면 2년 연속 최하위 부서는 특별감사를 실시하고 경영평가 벌점을 승진, 포상 등에 활용하고 있다.
5) 도입사례 분석 및 시사점
(1) 사례분석
각 기관의 BSC도입배경, 도입시기 등은 달랐지만 BSC를 통해 내부혁신을 이루어 경영성과를 높이고, 기관의 미션 및 비전을 달성하고자 하는 목표는 비슷하였다. 네 기관의 사례에서 나타난 성공요인, 문제점, 개선방안 등에서 공기업 BSC 도입시 고려사항 등을 찾아보고자 한다.
① 해양경찰청
해양경찰청은 공공부문에서 매우 성공적이며 모범적 사례로 꼽힌다. 특히 문제점 개선을 위해 현재도 끊임없이 BSC를 수정보완해 나가고 있는 기관으로 잘 알려져 있다.
해양경찰청이 BSC의 문제점으로 느끼고 있는 것은 다음과 같다. 첫째, BSC는 계량화된 지표에 의한 평가시스템이다. 그러나 일회성 프로젝트는 계량화가 곤란하다. BSC를 활용하여 프로젝트 추진 진척도와 같은 과정지표를 설정하여 관리를 할 수 있겠으나 프로젝트의 난이도, 효과성 등의 정성적 요소를 수치화해서 관리하기는 곤란하다. 이의 개선을 위해 평가인단에 의한 평가와 같은 다른 평가체계와의 합의가 필요하다.
둘째, BSC 측정지표에 대한 성과판단은 목표 값 수준과 밀접한 관련이 있다. 소극적 또는 도전적인 목표 값 설정에 따라 달성도 수준이 달라진다. 그러나 BSC를 도입하기 전 대부분의 기관들은 통계관리 중요성에 대하여 인식이 부속하다. 이러한 문제를 해결하기 원한다면 BSC는 다양한 통계분석 기법 활용과 외생변수를 찾아내어 목표 값 수준 결정시 이를 반영해야 한다.
셋째, BSC 성과측정지표는 목표 대비 달성도에 대한 평가를 하기 때문에, 측정지표가 환경적 요인에 종속될 경우 목표 값 달성을 위한 노력이 간과 될 수 있다. 이러한 결과에 대하여 지표를 관리하는 부서에서 답변의 기회를 주며, 평가에 반영하지 못한다면 BSC에 대한 신뢰도 확보는 곤란하다. 이러한 문제 해결을 위해서 평가인단을 활용한 정성적 평가로 보완해야 한다.
넷째, 공공부문의 업무는 다양한 이해관계부서와 연계되어 있으나 BSC는 이해관계부서에 지표에 대한 성과를 배분하지 못한다. 이에 따라 BSC는 부서간 협조를 곤란하게 함으로써 기관은 전략 달성을 실패하게 될 것이다. 이러한 문제해결을 위해, BSC를 운영하고자 하는 기관은 성과에 대한 가치를 배분할 수 있는 방안을 마련해야 한다.
② 대한석탄공사
대한석탄공사는 2000년 설계당시 경영진과의 이해차이로 BSC도입이 지연되고 있었다. 대한석탄공사의 BSC문제점은 첫째, 기존시스템과의 호환문제 등 정보시스템 구현상의 문제점이다. 둘째, 비계량지표를 많이 사용하는 관리지원 부문에서 지표를 설정하는 데 있어 애로사항이 있었다. 셋째, 경영자와 실무자의 괴리감으로 인해 균형성과표 구축과정이 적극적으로 진행되지 않았다. 넷째, 균형성과표 구축 당시 프로젝트 팀에서는 임의부여 방식으로 가중치를 산정했다는 것이다. 이러한 문제점을 개선하기 위한 방법은 첫째, 최고경영자의 지원이 중요한 역할을 하며 적절한 보상과의 연계 없이는 효과를 나타내기 어렵다. 둘째, 성과평가제도는 보상제도와 긴밀하게 연관되어야 한다. 설문조사 결과에서 성과보상제도가 직원의 동기부여에 기여하지 않는다는 의견이 지배적이었던 이유는 인사고과 반영폭 미미, 인센티브 차등지급폭이 별로 크지 않기 때문이 대표적 이유이다. 셋째, 균형성과표에 의한 성과평가제도는 최고경영층의 비전과 전략을 최하부단위까지 인지시키는 커뮤니케이션 상의 장점을 가지는데, 이를 위해서는 경영자와 실무자의 괴리감을 극복하고 종업원의 참여를 이끌어내는 것이 중요하다. 마지막으로 균형성과표는 전략과 목표에 따라 수정될 수 있게 설계되어 있으므로, 향후 공사의 전략과 목표를 수정할 시에는 공사의 입장과 고객의 입장을 합리적으로 반영할 수 있는 좀 더 다각적인 지표를 선정하는 방법을 강구해 볼 수 있을 것이다.
③ 한국지역난방공사
한국지역난방공사의 문제점으로는 경영목표와 KPI의 연계 미흡, 전사 목표의 하부단위로의 Cascading 부족, BSC의 가중치 배분 문제, BSC의 목표 수준 관리 부족, 인센티브 차등비율의 저조 등을 들 수 있다.
이에 대한 개선방안으로는 첫째, BSC체제의 올바른 정착을 위해서 비전-경영목표-전략과제-CSF-KPI의 도출과 각 요소들 간의 정렬이 필수적이다. 따라서 비전 및 연간 경영목표 수립 프로세스를 재정비 하여야 할 것이다. 둘째, 경영전략과 전략과제, CSF가 정확하게 연계성을 갖고 정렬될 수 있도록 부문간 전문가가 참여하는 Workshop을 통해 KPI를 도출해야 한다. 셋째, 전사 목표의 하부로 Cascading 및 정부경영평가지표의 재배치가 필요하다. 넷째, 합리적 수준의 BSC 가중치 배분. 다섯째, BSC의 목표 관리제도 강화. 여섯째, 인센티브 차등비율 확대 등을 들 수 있다.
Ⅵ. 結論
공기업은 정부지향적 경영으로 정부의 정책 및 평가체계 등에 따라 공기업 자체의 미션 및 비전, 성과지표 등을 개발함으로써 상위 미션부터 하위 평가지표까지 인과관계 정렬에 혼란이 있으며, 단기지향적 경영으로 중장기 관점과 단기관점의 성과지표 설정에 불균형을 초래하고 있다. 또한 복잡한 내, 외부 통제 등 자율성 결여로 성과지표 및 목표치 설정, 평가 등에 어려움을 겪고 있다. 이러한 문제점의 객관적이고 합리적인 해결이 직원들의 BSC에 대한 신뢰 및 인정을 유도하고 BSC를 성공적으로 도입, 운영할 수 있는 기반이 되리라 생각된다.

키워드

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