[조직행동론] 의사소통사례

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본문내용

1.1 의사소통 개념
= 커뮤니케이션이란?
조직구조 속에서
관리자, 종업원, 동료들 상호간 또는 집단간에 정보전달의
발전된 기술이나 메시지를 통하여 메시지, 관념. 태도를
공유하는 것이다.
또한 커뮤니케이션을 단지 의사소통의 기술로만
볼 것이 아니라 넓은 의미의 인간관계로 보아야 한다는
폭 넓은 학설이 대표적이다.
1.2 의사소통 기능
통제의 기능
- 의사소통을 통해서 집단 내 구성원들의
활동을 통합하고 조정함을 의미한다.
2. 동기부여의 기능
- 의사소통을 통해서 구성원들에게 행해야
할 것이 무엇인지를 분명하게 해준다.
3. 감정표현의 기능
- 의사소통을 통해서 구성원들의 욕구불만과
만족감이 표출된다.
4. 정보제공의 기능
- 의사소통을 통해서 구성원들의 의사결정과정에
참여하고 필요한 자료와 정보를 교환한다.
1.3 의사소통의 중요성
의사소통이라는 것은 사람들과 함께 살아가고 같이 무엇인가를 할 때 가장 중요한 부분들이다.
현대사회에서 사람들끼리 원만한
의사소통이 없다면 진행은 불가능하다.
1.1 IBM 루 거스너의 성공사례
세계적으로 존경 받는 기업 중 하나인 IBM
1990년대 초 주력 사업의 성과가 3년 사이에
절반 수준으로 하락하고, 회사 안팎에서는
IBM의 몰락을 예견하기도 했다.
패전 위기상황에 구원투수로 등장한 ‘루 거스너’
저조한 실적에 앞서 관료적 문화로 대표되는
심각한 대기업병이 현 IBM의 가장 큰 문제라고 진단하고 이를 치유하기 위해 많은 노력을 기울였다.  
실제 <루 거스너> 이전의 문제
다른 부서가 협조를 요청해도 관행적으로 협조를
하지 않는 경우가 빈번했다.
2. 부문별로 내부에서만 이해 가능한 전문 용어를 만들어 쓰다 보니, 다른 부서 사람들은 서류만 봐서는 쉽게 이해할 수 없었다. IBM의 관료주의적 문화는 부서간의 장벽을 더욱 높게 만들고 있었다.
3. 업무 처리 절차의 각 단계마다 형식적인 규정들이 복잡하게 얽혀 있었다.
회복 불가능한 것처럼 여겨졌던 IBM 재건을 위해
’루거스너는 조직문화 혁신에 초점을 맞추었다.

조직의 문화를 이해를 위해, 먼저 구성원들이
어떻게 행동하고, 왜 그렇게 행동하고, 무엇에 가치를 두는지, 어떤 기준으로 보상을 받는지 이해하려 했다.
우선 보상의 체계를 바꾸어 조직 간에 벌어지는
이기적인 행동을 줄이는데 힘을 기울였다.
IBM 전체의 실적에 맞추어 부서와 개인의 인센티브를 결정하는 체계를 도입하였다.
“CEO가 조직문화 변화에 대해 지속적인 관심과 의지를 표명하고 동시에 실제로 변화가 어떻게 진행되고 있는지 직원들의 목소리에 귀를 기울여 변화 속도를 조절하면서 꾸준히 추진하는 것이 중요하다!”
→ 회사와 직원간의 의사소통의 중요성!
회사와 직원간의 의사소통의 중요성!
정도밖에 변화하지 못했다. 의지를 가지고 지속적으로 문화의 변화를 강조하는 것이 가장 중요한 성공요인이라 할 수 있다.”
→ 기업문화혁신의 중요성!
<기업 문화>
기업에도 기업문화라는 것이 존재.
대부분 기업의 문화를 말할 때
먼저 “소통” 을 이야기 한다.
이제는 단순한 복지 수준 제공이
아닌 회사와 직원이 서로 ‘winwin’
하기 위해 미리 의사소통의 길을
열어두는 것입니다.
애플의 런칭 커뮤니케이션
‘스티브 잡스’가 애플에 복직한 첫 해에 그는 추락하는 애플의 브랜드이미지를 되살리기 위해 새로운 관점의 커뮤니케이션 전략이 필요하다고 보았다.
→ 애플은 아직 건재함, 변함 없이 특별함을 추구하는 것을 세상에 보여주기 위해 일방적 제품소개가 아닌
/강력한 브랜드 이미지를 전달하는
/대대적인 커뮤니케이션 전략을 구사했다.
강력한 브랜드 이미지를 전달하는 /대대적인 커뮤니케이션 전략을 구사했다.

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조직행동론,   의사소통사례,   [조직행동론]의사소통사례