사업구조조정의 실행전략(M&A, MBO, 기업분할, 아웃소싱을 통한 사업구조조정)

소개글

사업구조조정의 실행전략(M&A, MBO, 기업분할, 아웃소싱을 통한 사업구조조정)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. M&A를 통한 사업구조조정
1. 법인 매각과 인수
2. 사업부문 매각

Ⅱ. MBO를 통한 사업구조조정

Ⅲ. 기업분할을 통한 사업구조조정

Ⅳ. 아웃소싱을 통한 사업구조조정

본문내용

다.
ICI사의 기업분할 전략은 재무적인 측면에서도 뚜렷한 성공을 거두었다. 1992년
7월 분할 당시 76억 파운드였던 양 기업의 시장가치는 1994년 12월에는 총 132억
파운드 수준으로 증가했다. 또한 주식가치가 저평가되지 않고 있기 때문에 지속
적인 구조조정을 추진하기 위해 필수적으로 요구되는 신규자금을 주식신장을 통
해 조달할 수 있게 된 것이다.
이상에서 볼 수 있듯이 ICI사의 기업분할은 단기적인 환경압력에 대처하기 위
한 것뿐만 아니라 경영논리에 의한 장기적 구조조정의 일환으로 추진된 것이다.
이와 같이 기업분할에 의한 구조조정은 사업의 특성과 연계성을 고려한 전략적 관
점에서 추진되어야 한다.
IMF 이후 국내 기업들도 부실사업정리와 재무구조 개선의 목적으로 기업분할
후 매각을 통한 사업구조조정이 많아질 것으로 기대되지만, 아직 세제지원과 여
타 제도적 여건이 미진하기 때문에 어느 정도 시간이 걸릴 것이라고 보아진다.
4. 아웃소싱을 통한 사업구조 조정
일반적으로 아웃소싱이란 기업이 내부적으로 수행하는 특정사업 분야나 기능분
야를 외부조달의 형태로 전환하는 것을 말한다. 전통적으로 기업들은 시장거래에
의해 비용절감이 가능한 경우, 이를 아웃소싱하는 데 초점을 두어 왔다. 그러나
1980년대 후반부터 구미의 선진기업들은 아웃소싱의 기준을 핵심역량의 보유 여
부에 두고, 핵심역량이 없는 기능분야 또는 사업 분야를 아웃소싱하는 데 주력하
고 있다. 즉, 가치사슬분석을 통해 파악된 비핵심역량 분야의 기능이나 사업을 분
리하여 독립시키거나 폐업하고, 외부시장에 존재하는 다수의 전문업체와의 시장
거래를 통해 조달하는 것이다. 이로써 기업은 핵심역량 분야에 자원을 집중적으
로 배분하고 아울러 조직슬림화를 통한 효율성 제고의 효과를 얻을 수 있게 된
다. 이같이 근래에 이르러 많은 기업들은 자신의 핵심적 가치 활동이 아닌 분야에
대해서는 적극적으로 외부기업에 외주를 주는 방법으로 사업구조를 재조정하고
있다.
특히 수직적 통합의 형태로 다각화가 되어 있는 기업의 경우, 재화의 수직적
흐름 중에서 사업가치가 낮거나 시장을 통한 조달이 유리한 사업 분야를 외주화하
는 것이다.
그러나 아웃소싱결정을 내리기 위해서는 해당사업의 매력도와 자원 및 역량을 검토하는 것이 필요하다. 아울러 조직 내부에서 이 사업을 운영하는 경우에 발생하는 관리 및 통제비용(administrative and control costs)과 아웃소싱에 의한 시장거래에서 향후 발생하리라고 기대되는 거래비용(expected transaction costs)을 비교
하는 것이 중요하다. 즉, 아웃소싱 여부의 의사결정에는 산업매력도, 자원/역량,
관리 및 통제 비용, 기대되는 거래비용 등의 평가와 예측이 필요한 것이다. 반면
에 사업 B나 사업 C의 경우에는 산업매력도가 낮을 경우에도 여타 사업과의 시
너지 때문에 아웃소싱에 어려움을 겪는다. 이 경우에는 사업간 시너지에 의해 창
조되는 가치에 대한 정확한 평가가 관건이 된다.
아웃소싱 전략에서 가장 주의할 점은 단순한 비용절감 목적 때문에 자신의 핵
심역량을 파괴하는 형태로 사업구조를 조정하지 말아야 한다. 또한 아웃소싱을
할 경우에 각 기능 또는 사업 분야 간의 연재활동이 깨질 가능성이 커지므로 아웃
소싱업체의 관리능력을 확보하는 것이 중요하다. 아웃소싱을 성공적으로 운영하
고 있는 리복, 나이키, 도요타 등의 회사에서는 아웃소싱 관리능력 자체가 매우
중요한 핵심역량으로 간주되고 있다. 따라서 아웃소싱을 통해 사업구조조정을 실
시하는 경우에는 자신의 핵심역량이 파괴될 수 있다는 점을 항상 고려하여 이에
대한 면밀한 검토와 대비책이 강구해야 한다.

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