경영의 신조류_ 경영혁신의 과정모델, 리엔지니어링, 리스트럭처링, 벤치마킹, 공급사슬관리(SCM)

소개글

경영의 신조류_ 경영혁신의 과정모델, 리엔지니어링, 리스트럭처링, 벤치마킹, 공급사슬관리(SCM)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

경영의 신조류

Ⅰ. 경영혁신의 과정모델

Ⅱ. 리엔지니어링

1. 개념범위
2. 도입목적과 성과
3. 임파워먼트, 벤치마킹, 리스트럭처링과의 관계

Ⅲ. 리스트럭처링

1. 개념범위
2. 추진방향

Ⅳ. 벤치마킹

1. 전략적 의미
2. 목표와 발전단계
3. 추진방향

Ⅴ. 공급사슬관리(SCM)

본문내용

과 집행부서(라인부서)의 공감대조성이 필요하다.
IV. 벤치마킹
1. 전략적 의미
벤치마킹(benchmarking)은 업종을 불문하고 어느 특정분야에서 최고라고 인정된 상대의 제품과 서비스 작업과정 조직운용 프로세스 등을 비교 검토하여 우수한 측면을 지속적이고도 체계적으로 배우면서 부단한 자기혁신을 추구해가는 과정을 말한다. 뛰어난 상대라면 누구에게서라도 배운다는 자세에 기초하고 있는 것이다. 벤치마킹의 기원을 손자의 주장인 "적을 알고 나를 알면 이기지 못할 싸움이 없다(知彼知己 百戰不敗)"는 대목의 지피지기라는 해석도 한다. 벤치마킹은 합법적이고 솔직한 점에서 "발견의 예술"이라 할 수 있다.
하나의 표준적인 경영전략으로 벤치마킹을 처음 도입한 제록스(Xerox)는 고객만족을 위한 품질확보 리더쉽을 벤치마킹에서 찾았다.
혁신분야별 최고수준의 상대를 찾고 자사와 비교 가능한 정량적(定量的)성과측정지표를 통하여 그 차이를 구하고 구체적인 운영방식, 운영과정의 세부사항별로 배워야 할 핵심내용을 파악한 것이다. 이와 같은 과정으로 추출된 벤치마킹의 결과는 문제해결과정과 품질향상과정을 거쳐 모은 계층에 잠복된 문제점을 발견 시정하게 되고 사업단위별로 고객요구사항에 합당한 혁신목표를 설정, 계속혁신을 추구하게 되는 것이다. 벤치마킹이 지닌 전략적 의미를 도시하면 아래의 그림과 같다.
벤치마킹의 전략적 의미
2. 목표와 발전단계
벤치마킹은 관점에 따라 여러 가지 유형이 있으나 대체로 벤치마킹의 대상별로 내부벤치마킹 외부벤치마킹 선두그룹번치마킹 등으로 분류된다. 내부벤치마킹은 외부벤치마킹을 하기 위한 예비단계로 자사의 현 수준을 확인하고 내부의 부문 간, 관련회사간의 서비스수준, 동일업무나 기능을 비교 분석하는 것이다. 외부벤치마킹은 경쟁기업의 강 약점을 파악하여 그 경쟁력을 비교하는 경쟁기업 벤치마킹과 산업전체의 기업의 동향을 조사하는 산업벤치마킹으로 구분된다. 선두그룹벤치마킹은 가치창조의 과정상 공통특성이 있는 혁신적 선진그룹의 업무방식을 비교대상으로 삼는 경우이다. 어떤 유형이든 벤치마킹의 주된 관심사는 원가, 고객, 그리고 전략이다. 따라서 벤치마킹의 4대 구성요소는 아래의 그림과 같다.
- 벤치마킹의 구성요소 -
벤치마킹은 도입시기와 그 범위를 관련시켜 보면 5단계의 발전단계가 있다. 제1세대는 역공학(reverse engineering)적 방법으로 타사의 행위에서 기발한 아이디어를 얻어 응용하는 단계이고 제2세대는 외부벤치마킹과 선두그룹 벤치마킹의 단계이며 계3세대는 프로세스혁신을 목표로 하는 단계이고 점차 발전되어 전략적 차원에서 리엔지니어링의 수단으로 실시하는 전략적 벤치마킹이 제4세대에 해당되고 제5세대는 글로벌 일류기업이 되기 위한 글로벌 벤치마킹이 된다.
3. 추진방향
벤치마킹은 리엔지니어링의 현실적 실행수단이다. 타사의 장점을 창조적으로 이식하여 자사의 약점을 보완하고 장점을 강화시키는 지속적 학습방법이기 때문에 그 밑바탕에는 기업정보의 사내공유화와 같은 학습 조직화의 철학이 있다. 그러나 현실적으로 많은 저항과 불협화음이 있고, 진행과정에서 어려움이 예상되므로 다음과 같은 성공요건을 갖추어야 한다.
첫째, 위기의식 위에서 학습이 생존조건이라는 공감대가 조성되어야 한다.
둘째, 문제해결 경험이 있는 기업이나 전문가의 지원과 유대가 필요하다.
셋째, 경험과 능력을 공유한 유능한 벤치마킹 팀을 구성할 수 있어야 한다.
넷째, 지속적인 조사연구와 강한 인내심, 포용력이 요청된다.
V. 공급사슬관리(SCM)
위에서는 주로 조직혁신의 차원에서 추진되는 광의의 리엔지니어링적 혁신문제를 살펴보았다. 오늘날의 경쟁양상이나 가치창조의 과정은 한 기업의 가치사슬(value chain)을 재설계하고 개혁하는 것으로는 미흡하다. 가치체계(value system) 전과정에 있는 공급자, 기업, 물적유통, 고객 등 모든 관련 주체의 협력과 가치통합에 의해서만 시장의 요구에 부응할 수 있는 것이다.
일차적으로 1980년대 일본기업의 성공모델을 미국식으로 확장 개혁한 BPR(Business Process Redesign)이 붐을 이루었다. BPR의 추진수단으로 생산 자재 인사 회계 등 기업의 전 부문에 걸쳐있는 인력, 자금 등 각종경영자원을 하나의 체계로 통합하여 재구축하는 ERP(Enterprise Resources Planning)이 등장하였으나 그 범위는 기업 내 또는 일부 계열기업자재의 자원통합에 머물 수밖에 없었다. 생산 물류 판매시스템의 통합을 지향하는 공급사슬경영(supply chain management : SCM) 혁명은 경쟁력을 상실한 소매업자들의 자구적 노력에서 비롯되었다. 백화점 판매용 의류 및 관련용품취급 소매업계와 거래제조업체에서 공동추진한 QR(quick response : QR), 1993년 이후 미국 수퍼마켓 등의 식품잡화업계가 필사적으로 도전한 ECR( efficient customer response : ECR)운동이 점차로 확산되어 부품공급업자, 제조업, 유통기관 및 소비자까지 연결된 상품 정보 자금의 공유체제인 SCM으로 발전된 것이다. 대표적인 사례로는 20세의 나이로 창업17년(2001년 현재)을 맞이하는 청년회장 Michael Dell의 Dell 컴퓨터사를 들 수 있다. Dell 사는 PC업계의 후발주자였지 만 IBM, Apple, PB-Nec 등 거물들을 제 치고 업계 1위인 컴팩과 대등한 시장점유율을 차지하게 되었는데 이른바 SCM 혁명의 대표주자가 되었기 때문이다. Dell이 이끈 SCM 혁명은 고속경영, 고객계층별 주문형 생산, 전략적 외주(outsourcing), 최소제고 등 저비용운영고지를 점령할 수 있게 하였다. Dell컴퓨터는 수주관리 고객관리시스템, 자재관리 수요예측계시스템, 생산관리 물류관리시스템과 같은 3대 영역의 통합관리시스템을 가동하고 있다. 이와 같이 SCM혁명은 생산 물류 판매시스템을 통합함으로써 아래의 그림에서 보는 것처럼 간접유통비용을 압도적으로 삭감하고 가장 효율적인 조달, 생산을 통해 고객중심경영과 캐시플로(cash flow)경영을 실천하고 있는 것이다.
SCM혁명의 본질

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