조직변화 과정론 - 변화과정에 관한 불연속적 균형이론 (불연속적 균형모형과 다윈의 진화모형, 불연속적 균형모형의 세 가지 구성요소와 불연속적 균형모형에 입각한 조직변화과정의 설명)

소개글

조직변화 과정론 - 변화과정에 관한 불연속적 균형이론 (불연속적 균형모형과 다윈의 진화모형, 불연속적 균형모형의 세 가지 구성요소와 불연속적 균형모형에 입각한 조직변화과정의 설명)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

조직변화 과정론 - 변화과정에 관한 불연속적 균형이론

Ⅰ. 불연속적 균형모형과 다윈의 진화모형

Ⅱ. 불연속적 균형모형의 세 가지 구성요소

1. 심층구조
2. 균형기
3. 혁명기

Ⅲ. 불연속적 균형모형에 입각한 조직변화과정의 설명

1. 쇠퇴와 위기의 단계
2. 변혁단계
3. 전이단계

본문내용

전에 그와 같은
사건을 미리 예상해서 조직혁신을 추진할 수도 있다. 이러한 유형의
조직 혁신을 Tushman 등(1985)은 재지향형(reorientation) 조직혁
신이라고 부르고, 위기에 봉착한 후에 발생하는 재창조형(re-creation)
조직혁신과 구분하고 있다.
환경의 격변으로 조직이 위기에 빠지기 전에 미러 그러한 격변을
예상해서 조직을 변화시킴으로써 새로운 환경에 대응해 가는 재지향
형 조직혁신이 바람직함은 더 말할 필요가 없다. 그러나 재지향형
조직혁신에 성공하는 데는 최고경영자의 탁월한 리더십을 비롯한 많
은 여건이 갖춰져야 한다는 점에서, 현실에서는 재지향형 보다는 재
창조형 조직혁신 사례를 접하는 것이 더 흔한 일이다. 또한 재창조
형 조직변화는 재지향형보다 조직혁신 과정의 역동적 특성을 더욱
분명하게 관찰할 수 있다는 장점이 있으므로, 여기서는 패창조형 변
화를 중심으로 조직혁신 과정을 살펴본다. 재지향형 조직변화과정에
관해서는 제2편의 계획적 조직변화 과정에 관한 설명 부분에서 다
루게 된다.
두 가지 유형의 조직혁신
일반적으로 재창조형 조직혁신 과정은 내부 혹은 외부 환경의 격
변을 경험한 후에 다음과 같은 3단계를 통과하게 된다.
쇠퇴와 위기의 단계(decline and crisis)
변혁 단계 (transformation)
전이 단계 (transition)
전체적으로 3단계 중에서 쇠퇴단계와 변혁단계는 기존의 조직패
러다임 혹은 심층구조가 붕괴되는 단계이며, 변혁단계와 전이단계는
새로운 조직패러다임 혹은 심층구조가 재형성되는 단계라고 볼 수
있다 Tushman 등이 구별한 재지향형 조직혁신에서는 변혁단계와
전이단계의 구분이 어렵고, 양자가 동시에 발생하는 경향이 있다.
재창조형 조직 혁신에서는 양자가 명확히 구별되고 변혁단계는 짧은
기간 내에 종결된다. 계창조형 조직혁신의 3단계 과정을 설명하면
다음과 같다.
1) 쇠퇴와 위기의 단계
조직의 대외적인 면, 대내적인 면 모두 제대로 잘 되어가지 않는
다. 급격한 조직재편이 필요하다는 경고 신호가 무시되거나 회피된
다 1차 변화를 가지고 문제에 대처하려는 노력이 반복되지만, 결과
적으로 위기, 혼돈, 지체, 기본으로 되돌아가려는 노력, 변화에 대
한 저항 그리고 분노를 초래할 뿐이다. 이윽고 더 이상 현상을 유지
할 수 없게 하는 촉발사건을 맞이하게 되면, 조직의 요동이 더욱더
심해지면서 평형에서 멀리 떨어진 조직은 드디어 임계점에 도달하게
된다. 임계점에서 조직은 사망이냐 소생이냐의 갈림길에 서게 된다.
2) 변혁 단계
임계점에서 다음과 같은 사건이 발생하면 변혁(transformation)
이 성취되면서 조직은 새로운 패러다임, 새로운 심층구조를 형성하
면서 한 단계 더 높은 질서로 진입하게 된다.
(1) 근본적 변화의 필요성을 수용함.
(2) 과거로부터의 단절.
(3) 근본적인 변화에의 몰입, 시스템 과정의 재구성을 시도함.
(4) 갑작스런 인식의 변화.
(5) 영감과 통찰의 순간을 맞이함.
(6) 과거의 것과는 양적으로나 질적으로 다른 새로운 방향 혹은 새
로운 질서의 출현 혹은 형성.
(7) 밝은 신념과 습관을 버리는 과거로부터의 해방.
조직의 변혁기는 참가자들에게 위험하고 고통스럽게 느껴지는 것
은 불가피하지만, 또한 기분을 유쾌하게 만들어줄 가능성도 있다.
변혁기의 이러한 정서는 우연한 부산물 정도로 보아서는 안 된다. 그
것은 혁명적 변화에 큰 영향을 미칠 수 있는 중요한 동기 유발 역할을
수행한다. 변혁기를 통과하는 조직에서는 강한 부정적 정서도 나타
나지만, 동시에 신선한 탐색 활동이 전개되고 새로운 아이디어에 입
각해서 앞으로 전진하기에 충분한 낙관적인 정서도 나타난다. 변혁
기와 전이기 동안에 어떤 아이디어가 성공할 것인지 증명할 방법이
없기 때문에 낙관주의 정서는 중요하다. 위급성(urgency)과 낙관를
의 만족스러운 결합 없이는 조직들은 변화의 필요성을 명백히 인식
하면서도 밝은 패턴에 집착할 수 있으며 조직 혁신 노력을 중지할
수도 있다.
아래의 표는 다수의 분야에서 조직혁신의 과정과 유사한 변혁과정
이 발견되었음을 보여주고 있다.
다양한 분야에서 밝혀진 변혁과정
3) 전이단계
이 단계는 변혁 단계에서 나타난 새로운 조직 패러다임 즉 새로운
심층구조에 관한 아이디어와 비전을 구체화시키기 위하여 새로운 프
로그램, 구조, 절차 등을 정착시키는 계획적이고 관리된 변화 노력
을 실행하는 단계이다. 해결책의 실행과 그 영향의 평가가 병행되어
야 한다. 이 단계에서는 불안정한 상태로부터 새로운 패러다임 안에
서 안정된 상태로 넘어가는 과도기를 관리하는 일에 초점이 맞춰진
다. 변혁기와 전이기에는 새로운 방향과 질서에 대한 자신감과 열성
을 고취하는 최고경영자의 능력이 특히 중요하다. 그러나 최고경영
자의 리더십만으로는 흔히 부족하다. 전이기의 인지적 혼란과 정서
적 번민으로 인하여 조직은 외부의 도움을 구하게 되고 특별히 외부
의 영향력을 받아들이기 쉽게 된다. 외부인은 새로운 인지적 관점,
환경에 대한 신선한 인식, 원기를 북돋아 주는 확신 등을 조직에 제
공해 주는 유익함이 있다. 변혁기와 전이기에 조직이 중요한 의사결
정을 신속하고 효과적으로 내리도록 돕는데 있어서 신뢰받는 외부의
조언자(trusted outside advisors)의 역할은 중요하다.
전이단계가 끝나면서 흔히 조직의 효율성과 효과성을 높이기 위한
1차 변화 즉 조직개발 과정이 필요하게 된다. 변혁기에서 전이기로
이어지는 조직혁신 과정 동안에는 새로운 패러다임 즉 새로운 전략
적 지향성의 중심적 전제는 결코 검정될 수 없다. 그것들의 장점은
다가오는 균형기 혹은 수렴기의 그것을 중심으로 시스템이 안정화되
었을 때 증명될 수 있는 것이다.
모든 조직 변화의 과정이 이상과 같은 조직 혁신 과정을 거치는
것은 아님은 물론이다. 조직의 균형기에는 원칙적으로 1차 변화의
과정이 발생할 뿐이며 깊이 내재되어 있는 심층구조를 가지고 있지
않은 조직에서는 위와 같은 조직혁신의 과정은 나타날 수 없다. 이
때는 조직 변화 과정에 당연히 불연속적 균형 모형을 적용할 여지도
없게 된다.

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