[조직변화과정] 조직변화의 계획수립과 실행 (개입의 설계, 조직변화의 실행)

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목차

조직변화의 계획수립과 실행

Ⅰ. 개입의 설계

Ⅱ. 조직변화의 실행

1. 조직변화를 위한 동기유발
2. 조직변화에 대한 정치적 지지의 개발
3. 변화과도기의 관리
4. 변화추진력의 지속적 유지

본문내용

(others' support). 지식권력기반은 다른 사람들이 귀하게 여기는 전문지식을 가지고 있으며, 중요한 정보를 통제하고 있는 상태를 말한다. 조직개발 전문가는 조직변화에 대한 전문지식을 통해서 권력을 보유한다. 성격 권력원천은 변화담당자의 카리스마, 명성, 그리고 전문가로서의 신뢰성을 말한다. 카리스마적 지도자는 추종자들의 헌신과 열성을 고취할 수 있으며, 높은 명성과 전문가적 신뢰성을 지닌 변화담당자는 구성원들에게 상당한 권력을 행사할 수 있다. 다른 사람의 지지는 변화담당자가 정보와 자원 네트워크에 접근할 수 있게 해줌으로써 개인적 권력에 도움을 준다. 다른 사람들은 변화담당자를 위해 그들의 권력을 사용할 수 있다.
2) 주요 이해관계자의 확인
두 번째 단계로 변화담당자는 조직변화에 이해관계를 가지고 있는 유력한 개인과 집단들을 확인해야 한다. 그러한 집단의 예로는 스탭집단, 노동조합, 부문관리자들, 고위층의 경영자들을 들 수 있다.
주요 이해관계자를 확인하기 위해서는 다음과 같은 간단한 질문에서 시작한다.: 조직변화로 인해 이익을 보는 자는 누구인가, 혹은 손해를 보는 자는 누구인가? " 일단 이해관계자들이 확인된 다음에는 그들 간의 관계를 보여주는 "그들 간의 영향력 지도(a map of their influence)"를 만드는 것이 유용하다. 이 지도는 누가 누구에게 변화를 지지하도록 영향을 미칠 수 있는지에 관한 정보를 제공해 준다. 이해관계자들이 변화를 방해할 위험을 최소화하기 위해 가급적 광범위한 지지를 획득하는 것이 중요하다.
3) 주요 이해관계자에게 영향을 미쳐서 조직변화에 대한 지지를 확보할 것.
개인적 권력 혹은 직위권력을 사용해서 이해관계자들에게 영향을 미침으로써 변화에 대한 그들의 지지를 획득하는 활동을 전개하는 단계이다. 여기에는 특정한 이해관계자의 욕구를 확인하여 변화가 그들에게 어떻게 유익한 결과를 가져오는지에 관한 정보를 제공하는 방법, 변화에 대한 지지를 획득하기 위해 사회적 네트워크 혹은 전략적 제휴를 이용하는 방법 등을 사용할 수 있다.
3. 변화과도기의 관리 (Managing the transition)
조직변화의 실행은 현재의 조직 상태로부터 바람직한 미래 상태로 이동해 가는 과정을 포함한다. 조직이 현재의 상태에서 바람직한 미래 상태로 변화되어 가는 과도기 상태는 조직의 현재 상태와는 매우 다르며, 이를 관리하기 위해서는 특별한 활동계획과 관리구조가 필요하다.
활동계획 수립(Activity planning)
이것은 과도기가 성공적으로 진행되기 위해서 수행되어야 할 구체적인 활동과 사건들을 찾아내서 조직변화 목표에 연결시키는 계획 즉 변화를 위한 도로지도(a road map for change)를 만드는 활동이다. 활동계획은 조직구성원들에게 바람직한 미래를 향해서 전진하는 데 필요한 방향을 제시하기 위해서 중간목표(midpoint goals)를 사용할 수 있다.
몰입계획 수립(Commitment planning)
그들의 헌신적 몰입이 있어야만 변화가 발생할 것으로 판단되는 핵심인물과 핵심집단을 찾아내서 그들의 지지를 확보하기 위한 전략을 수립하는 계획이다. 이것은 전술한 "정치적 지지확보 활동"의 일부이다.
변화관리를 위한 특별한 조직구조(Change-management structures)
조직변화의 과도기는 모호하고 불확실한 상태에 놓이게 되므로 구성원들에게 방향제시를 해 줄 필요가 있다. 따라서 과도기를 관리하기 위해서는 특별한 조직구조가 만들어 질 필요가 있다. 다음과 같은 다양한 대안적 관리구조를 생각해 볼 수 있다.
(1) 최고경영자가 변화노력을 관리한다.
(2) 변화 프로젝트 매니저에게 일시적으로 과도기를 조정할 임무를 맡긴다.
(3) 공식조직이 정상적인 업무감독에 추가하여 변화노력을 관리한다.
(4) 변화와 관련 있는 주요 관계자들의 대표자들이 변화 프로젝트를 관리한다.
(5) 다수의 종업원들의 신뢰를 받는 자연발생적 리더가 선발되어 과도기를 관리한다.
(6) 다양한 기능과 수준을 대표하는 범부문 팀이 변화를 관리한다.
(7) 최고경영자가 자문을 구하며 신뢰하는 사람들을 대표하는 사설 고문단(kitchen cabinet)이 변화노력을 관리한다.
4. 변화추진력의 지속적 유지(Sustaining momentum)
조직구성원들은 변화를 끝까지 추진하도록 지속적인 지지와 강화를 받지 않으면 과거의 익숙한 상태로 돌아가려는 강한 경향을 나타낸다. 다음 4가지 활동은 변화추진력을 유지하는 데 도움을 줄 수 있다.
(1) 조직변화를 위한 별도의 사원이 공급될 것.
일상적인 업무활동을 위한 자원 외에 변화의 추진 그 자체(예컨대 자료수집, 피드백 회의, 컨설턴트의 자문, 훈련 등)를 위한 인적 및 물적 자원이 추가적으로 공급되어야 한다. 조직변화를 위한 별도의 예산을 편성하는 것도 좋은 방법이다.
(2) 변화담당자를 위한 후원 시스템(a support system)을 구축할 것.
조직변화는 조직구성원들이나 변화담당자 모두에게 긴장으로 가득 찬 힘든 과업이다. 변화담당자는 자기 자신을 위한 후원 시스템을 만들 필요가 있다. 변화담당자와 친밀한 개인적 관계를 갖는 사람들 로 구성된 인맥이 아이디어와 문제제기를 해주며 정서적 지지를 제공하는 후원시스템의 역할을 수행할 수 있다. 상호 학습과 지지를 제공해 주기 위해 회사 내부에 변화담당자의 네트워크를 형성할 수도 있다.
(3) 새로운 능력과 숙련을 개발할 것.
많은 경우에 조직구성원들이 새로운 지식, 숙련, 행동을 습득하지 못하면, 조직변화는 성공할 수 없다. 그러한 숙련으로는 기술적 숙련, 사회적 숙련, 개념적 숙련이 모두 포함된다. 예컨대 종업원 참여 프로그램을 도입해서 종업원들의 참여수준을 높이려면 경영자들이 새로운 리더십 스타일과 문제해결을 위한 새로운 접근방법을 학습할 필요가 있다.
(4) 새로운 행동을 강화할 것.
변화추진력을 유지하는 가장 효과적인 방법 중의 하나는 변화실행에 필요한 행동을 강화하는 것이다. 이것은 공식적 보상(외재적 보상과 내재적 보상)을 바람직한 행동과 직접적으로 연결시킴으로써 이루어 질 수 있다.

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