아디다스(Adidas) 성공전략 및 마케팅

소개글

아디다스(Adidas) 성공전략 및 마케팅에 대한 보고서 자료입니다.

목차

■ 서론
- 아디다스의 역사 및 소개

■ 본론
　1. 아디다스 분석
　　● STP 분석
　2. 아디다스의 성공전략
　　● 글로벌화(아웃소싱, 브랜드포트폴리오)
　　● M&A 전략(리복)
　　● 스포츠 마케팅
　　● 성공사례
　3. 경쟁상대 분석(나이키)

■ 결론
- 아디다스의 미래방향

본문내용

를 구축해 놓고 있다. 이처럼 분산된 생산 네트워크를 효과적으로 관리하기 위해 나이키는 국외 거주자 프로그램을 운영하고 있다. 이 프로그램은 본사 직원이 현지에 상주하면서 생산과 품질을 관리하는 것이다.
또 인공위성을 통해 제품 디자인을 현지 생산 공장의 CAD/CAM 시스템으로 전송 신속하고 정확한 제품 생산이 가능하게 하고 있으며 이와 함께 선주문 시스템을 가동, 주문량 변동에 따른 생산 공장의 위험을 최소화할 수 있도록 하고 있다.
하지만 글로벌 아웃소싱의 맹점은 핵심 기술이 경쟁사에 노출되거나 파트너들이 이 기술을 바탕으로 직접 시장에 뛰어드는 일이다. 나이키는 이 같은 위험을 막기 위해 핵심 기술을 원천적으로 보호하고 있으며 중요한 핵심 부품은 미국내 자사 소유 공장에서만 생산하고 있다.
4. 생산과 판매 네트워크 구축
나이키의 글로벌 전략이 성공을 거둘 수 있었던 결정적인 이유는 국제적으로 분업화된 생산네트워크를 적절히 활용할 수 있었기 때문이다. 나이키는 70년대부터 한국, 대만 등 해외 아웃소싱을 통해 제품을 공급해왔다. 나이키는 이 같은 해외 아웃소싱 국가를 선정하는데 있어 값싼 노동력을 제공하는 생산기지로서의 이점 뿐 아니라 미래의 판매시장으로서의 성장 가능성을 고려했다. 향후 현지 생산을 통한 물량 확보는 물론 판매까지 연결되는 완결적인 구조를 구축하기 위한 장기적 포석이었다. 생산과 판매, 세계화와 현지화를 한꺼번에 해결한 것이다. 나이키는 또 세계 각지에서 생산되는 제품을 효율적으로 판매하기 위한 물류시스템을 갖춰놓고 있다. 특히 유럽 내 물류를 통합 조정하기 위해 유럽 전역에 흩어져 있던 유통망을 하나의 유통센터로 단일화시켜 72시간 이내 제품 배송이 가능하도록 했다. 나이키는 현재 이 같은 물류센터를 20여곳에 운영하고 있다.
※ 미국 시장 내 나이키와 아디다스 비교
아디다스는 독일 기업으로 나이키 못지않게 오늘날의 스포츠 운동화 발전에 크게 기여한 기업으로 평가받고 있다. 특히 일반 소비자와는 달리 운동선수들은 아디다스를 나이키보다 더 높게 평가하고 있다는 점은 매우 특이한데, 이는 아디다스 역시 운동선수 출신의 창업자에 의해 끊임없이 제품 개선과 개발에 노력한 결과이다. 하지만 아디다스 또한 미국 시장 진입에는 상당한 어려움을 겪어 70년대에 이르러서야 겨우 미국시장 진입이 이루어졌는데, 이는 그 오랜 역사와 유럽에서의 평가에 비해 매우 늦은 것이라 볼 수 있다. 그런데 70년대는 컨버스가 내리막길을 달리기 시작함으로서 아디다스는 그 틈을 이용하여 시장에 진입할 수 있었다.
하지만 문제는 아디다스가 자신들을 보호할 그들만의 제품 디자인에 대한 법적 장치를 마련하지 않았다는 점이었다. 아디다스의 독특한 세 줄 무늬나 세 잎 무늬에 대한 트레이드 마크 등록을 하지 않아 미국에서 자신들을 제대로 알릴 수가 없었던 것이다.
아디다스가 미국 시장 진입을 시도했을 때 이미 나이키는 아디다스를 모델로 한 제품을 시장에 내놓았고, 그것을 트레이드 마크로 등록을 마친 후였기 때문에 아디다스의 미국시장 진입이 용이하지 않았던 것이다.
아디다스의 경우는 현재 전 세계 시장에서 축구화 분야에서는 독보적인 위치를 점하고 있지만 미국 진출 시기에 법적 문제의 미숙한 처리로 인해 다른 영역에서는 나이키에 뒤지고 있는 형편이다.
■ 아디다스의 미래
아디다스의 국제경영전략을 알아보면서 의문점이 드는 것은 바로 리복을 인수한 아디다스가 과연 1위로 도약할 수 있을까 이다. 아디다스는 리복을 인수 한 후, 기반 시장의 확장과 제품 카테고리의 다양화 비용 절감등 엄청난 시너지 효과를 발휘할 것은 분명하다. 하나보단 둘이 좋지만, 하나만 못한 둘이 있는 법이다.
인수합병이 끝이 아니다
아디다스와 리복 모두 각 사의 특징적인 경영전략이 존재하고 있으며 또한 경영을 해나가는 방향성 또한 차이가 나타난다. 아디다스는 축구분야에 많은 점유율을 가지고 있으며 리복은 농구분야에 강점을 가지고 있다. 이러한 독자적으로 강점인 분야가 존재하고, 특정 지역에서의 노하우가 존재한다는 것이다. 아디다스는 이러한 차이점들을 점진적으로 통합해야만 나이키를 제치고 1위에 등극할 수 있을 것이다.
각 경영진들의 커뮤니케이션 루트를 통합, 일체화 시키는 것 중요
아디다스는 리복 인수 후, 보스턴에 있는 리복의 R&D연구소를 옮기지 않았으며, 감원도 하지 않고 있다. 이는, 리복을 아디다스에 동화시키게 목적이 아니라 리복만의 독자성을 확보할 수 있게 지원해 주면서, 아디다스의 부족한 부분을 메우려는 상호보완적인 관계를 이루려는 것이라고 할 수 있는 것이다.
점진적인 통합 후, 두 배가 되는 시너지 효과
제품 공동 개발로 개발기간을 줄여 시장을 선점할 수 있고, 제품 포트폴리오를 다변화 할 수 있다. 분산되어 있는 유통망을 통합하고, 제 3시장 진입을 위한 루트는 공유해 효율적인 유통망 관리가 가능하게 된 것이다.
당장의 수익성 보다는 고객 만족도를 높이는 작업이 우선
아디다스는 고객의 기본 욕구부터 충족시키기 위한 노력 즉, 고객의 반응에 가장 신속하게 반응하는 기업이 결국엔 고객만족경영으로 제품 충성도를 높이고, 신뢰를 쌓을 수 있다는 것을 깨닫고 전세계 고객의 만족도를 향상시킬 수 있는 글로벌 전략을 이어나가야 할 것이다.
단기 매출의 극대화 (X) → 일회성 마케팅 탈피
월드컵을 한 때의 특수로만 이용하는 것을 막기 위해서는 장기적 전략 마인드는 필수이다. 단순히 월드컵을 통한 마케팅으로 끝나는 것이 아닌 이성과 감성을 녹여 인상적인 경험으로 남길 수 있는 장기적 프로그램을 실천해야만 할 것이다. 또한 젊고 역동적인 월드컵의 분위기를 이용, 기업의 인지도를 높이고, 부정적 이미지 제고를 목적으로 기업들의 격전장이 되는 월드컵을 잘 활용하여야 하며 나이키에게 1위를 빼앗긴 아디다스가 1998년부터 FIFA 공식 스폰서로 활동한 것은 이러한 이유에서이다.
내부 구성원의 만족도 제고
기업의 글로벌 경쟁력을 몸소 느낀 기업 구성원들에게 끊임없이 혁신을 유도해야 할 것이다. 이것은 긍정적인 기업 이미지를 만들고, 구성원들은 자부심을 느끼고 기업에 충성하게 내부적 중요 요소이다.

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