[경영 생산관리] 구조조정 이후의 경영전략(예)

소개글

[경영 생산관리] 구조조정 이후의 경영전략(예)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

-구조조정에 임하는 자세
-4사 통합을 바라보는 고합인
-구조조정 이후의 경영전략
핵심가치 설정
핵심가치 전달방법
핵심가치 전달을 위한 조직역량 제고
사업 다각화에 관한 구조조정
(Business Restructuring)
● 사업 포트폴리오(business portfolio) 구성

● 잉여자원의 활용(asset utilization)

● 내부시장(internal market)과 내부자본 시장(internal capital market) 형성
다각화된 기업의 성과하락 원인
● 지나친 다각화(over-diversification)
● 다각화 사업선택의 오류(fallacy of business choice)
< 사례 > 스위스항공(Swissair)의 구조조정

본문내용

있어서, 다각화와 관련하여 생각해 볼 수 있는 또 다른 실패원인의 하나가, 바로 ‘다각화 사업선택상의 오류’라고 할 수 있다.
‘다각화 사업선택의 오류’란 다각화 정도 및 그 유형(관련 vs. 비관련)과는 전혀 별개로, 단지 신규 진입한 산업의 특성 등으로 인해 해당 기업이 직면하게 되는 어려움을 의미한다. 즉, 기업이 잘못된 사업영역을 선택하는 것을 말한다.
따라서, 이러한 경우 기업의 구조조정은 해당 사업으로부터 철수(divestment)하는 방법을 선택하면 될 것이다. 물론 사업철수라는 것이 그렇게 간단한 것은 아니지만, 더 이상 기업에게 가치를 창출할 수 없는 경우라면 운영 자체가 지속적 비용을 유발시키므로 하루빨리 사업운영을 포기하는 것이 기업에게는 손실을 줄이는 최선책인 것이다.
기업비전과 전략방향에 적합한 구조조정이어야
사업 다각화에 관한 구조조정 논의를 바탕으로, 기업의 실무자들은 다차원적인 Matrix전략을 구성하여 해당 기업의 구조조정을 위한 전략적 Positioning을 결정하고, 각 Positioning에 따른 실천방안을 구체화해야 할 것이다. 예를 들면, 지배메커니즘과 사업 구조조정 방안을 양축으로 하는 전략적 Matrix를 구성하면, 기업의 비전과 전략 방향에 따라 그에 적합한 구조조정 방안을 결정할 수 있을 것이다.
기존 사업에 대한 구조조정과 신규사업에 대한 진출이 동시에 진행되고 있는 지금, 어느 계열사는 살려두고 어느 계열사는 정리해야 하는가에 대한 결정을 내려야 할 때, 기본적으로 각 계열사의 재무적 성과를 기준으로 해야 하는 것은 물론이고, 각 계열사가 가지고 있는 경영자원의 종류와 중요도를 확인하여 그룹전체의 핵심역량과 결합되어 개선·발전될 잠재력을 가지는지 여부가 종합적으로 평가되어져야 할 것이다. 이때, 경영자원이 현재 해당 계열사의 영업 활동이나 수익에 얼마나 기여하고 있느냐라는 측면을 고려하는 데 그칠 것이 아니라, 다른 계열사 내지 그룹 전체의 성과 및 가치 창출에 어떠한 영향을 미치는지까지도 함께 고려되어야 할 것이다.
한편, 기업이 수직통합 및 다각화를 통해 거래비용을 최소화하고 안정적인 수요와 공급원을 확보하면서 통합의 시너지를 향유하려던 애초의 목적과는 달리, 오히려 다각화된 기업구조가 역량을 분산시키고 환경변화에 대한 유연성을 저해하는 족쇄로 작용하고 있다는 점을 우리는 주목할 필요가 있다. 더구나 세계적인 추세가, 인터넷의 확산과 정보기술의 급속한 발달로 시장에서 정보를 탐색하는 데 거의 비용이 들지 않게 되면서, 기업 내 조직으로 통합하여 조직 규모를 크게 하던 내부화 추세는 오히려 외부조직으로 분사하거나 시장에서 계약을 통해 아웃소싱하는 등 외부화(externalization)로 그 흐름을 바꾸고 있다.
게다가 시장에서의 계약 감시비용 비용보다 오히려 조직 내 감시비용이 더 커졌다는 데에도 문제가 있다. 시장에서의 명성과 신뢰를 위해 계약상대방이 스스로 신의를 지킴으로써 오히려 계약에 대한 감시비용은 줄어든 반면, 조직 내 위계구조 속에서는 대리인들의 기회주의적인 행동 때문에 오히려 감시비용이 늘어나는 현상이 두드러지게 나타나고 있다. 이로 인해, 기업들은 기존의 사업과 조직을 외부화 하려는 데 주저하고 있지 않다. 그러면서 ‘선택과 집중’이라는 명제 아래, 핵심역량에 초점을 맞춰 사업 및 조직을 재편하고 그 밖의 부문에 대해서는 가급적 외부화하여 환경변화에 대한 유연성을 강화하는데 노력을 기울이고 있는 것이 세계적 추세라면 우리도 이에 대한 심각한 고민이 있어야 할 것으로 생각된다.
그러나, 정보기술의 발전과 인터넷의 확산이 위와 같이 시장에서의 정보 탐색비용 등 거래비용을 줄여 줌과 동시에 조직 내 위계구조에서의 관리비용을 줄여주는 데에도 커다란 영향을 미쳤다는 점도 함께 고려되어야 할 것이다.
이처럼 다각적인 측면에서 기업의 사업다각화는 평가되어야 하며, 사업 구조조정 방안도 바로 그 과정에서 찾아져야 할 것이다.
< 사례 > 스위스항공(Swissair)의 구조조정
2000년도 주요 항공사들의 경쟁력 평가에 있어서, 스위스항공이 최고 높은 점수를 받을 거라는 것은, 전혀 예상할 수가 없 었다. 그러나, 1996년 최고경영자의 사업 구조조정 결정으로 스위스항공은 이미 대변혁을 예고하고 있었다.
70여년 전에 출발하여 1947년 스위스의 국항(national airline)으로 지정된 이래로, 스위스항공은 정부의 보호 아래 그 성 장을 거듭하여 왔다.
그러나, 1996년 스위스항공은 최고경영자가 사업구조조정을 결정하면서 대변혁을 맞기 시작하였다. CEO Jeffrey G. KatZ는, 뒤죽박죽의 복합기업집단형태가 스위스항공에게 더 이상 유용하지 않다는 사실을 깨달았다. 따라서 스위스항공은 가장 잘할 수 있는 여객과 화물운송부문의 전문화된 서비스를 제공하는 기업으로 거듭나기 위한 노력에 박차를 가하였다.
그러한 구조조정의 노력으로 공격적인 목표 설정과 함께 전에 없었던 급격한 생산성 향상이 있었고, 곧 가시적인 결과를 얻기 시작하였다.
모든 파일럿들이 교차훈련(cross-training)과정을 통해 스위스항공의 어떠한 항공기도 운행할 수 있게 됨으로써 파일럿의 생산성은 1996년 이래로 30%이상이나 증가하였다. 또한 연료 효율이 좋지 않았던 MD-11항공기를 교체하고, 에어버스로 모든 운항을 시작하였다.
스위스항공과, Sabena항공은 새로운 파트너 관계를 맺으면서, 실제로 규모의 경제가 달성될 수 있도록 하나의 기업처럼 운영되었다. 그 결과 그들은 연간 5천만달러의 간접비를 줄일 수 있었고, 향후 그 액수가 더 커질 것으로 예상하고 있다.
스위스항공과 Sabena항공은, 북아메리카 항로에 대해 American Airlines과 전략적 제휴를 맺고 고객유지율(customer retention)을 높일 수 있도록 서비스 품질 향상에 그 역량을 집중하였다.
CEO Katz는 이렇게 말한다. “스위스항공은, 이미 미래의 성장을 위한 안정 기반(Platform)을 마련했을 뿐만 아니라, 항공
산업의 위기를 극복하기 위해 노력했던 3,4년 전보다 지금은 훨씬 강력한 위치에 서 있을 수 있게 되었다.”

키워드

다각화,   구조조정,   스위스항공,   내부자본 시장,   사업 포트폴리오