ABB사의 글로벌 매트릭스조직

소개글

ABB사의 글로벌 매트릭스조직 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본론
1) ABB(Asea Brown Boveri)의 연혁
2) 퍼시 바네빅의 경영철학
3) ABB사의 성공요인

Ⅲ. 결론 및 시사점


* 참고문헌 및 자료 *

본문내용

고 할 수 있다. 경영은 결국 사람이 하는 것이기 때문이다. 또 사업과 조직의 교차점에 놓이는 사업단위, 즉 이익센터의 운영을 적절히 수행한 것도 그 이유로 들 수 있다. 이것 외에도 많은 이유와 요인들을 앞서 알아보았는데 그 내용들을 토대로 우리나라 기업이 배워야 할 점은 다음과 같은 것이 있겠다.
(1) 명확한 전략을 바탕으로 한 구조조정
“중소기업처럼 움직이는 대규모 글로벌 기업” 이라는 명쾌한 전략을 바탕으로 이루어진 바네빅 회장의 구조조정을 본받아야 한다. 국내기업의 구조조정은 대개 시장 환경 악화나 사명 부진에 따른 결과로 추진된다. 고정된 틀 안에서 호황이면 인원을 늘리고 불황이면 줄이는 단순 조정은 곤란하다.
(2) 구성원의 자율성을 극대화하는 분산화
일반적으로 조직개편은 중앙 집중화와 분산화의 반복 형태로 이뤄진다. 경기 침체기에는 통제의 효율성과 중복투자의 방질 위해 중앙 집중화를 추진한다. 반면 확장기에는 분산화 된 조직을 추구한다.
그러나 바네빅 회장은 경기변동과 상관없이 조직을 소규모로 분산화 시켰다. 직원들이 주인의식을 갖고 민첩하고 탄력 있게 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해서이다. 여기에는 업무 및 조직의 중복이라는 단점이 있지만 조직간 활발한 교류를 통해 이런 중복의 문제는 해결될 수 있다. 반면 분산화 된 조직 간에 시너지 효과를 창출하는 등 이득이 훨씬 컸다.
(3) 정보 인프라의 구축
바네빅 회장은 글로벌 기업 운영의 필수조건 중 하나로 강력한 글로벌 네트워크의 구축을 강조했다. 이를 위해 연간 7억 달러의 과감한 투자를 단행했다. 현재 ABB의 네트워크 시스템과 정보기술 활용은 업무 프로세스의 근간을 이루며 경쟁우위를 창출하고 있다.
국내기업들도 그동안 정보기술 시스템에 투자를 해 왔으나 투자에 비해 효과는 낮다. 최고경영진을 비롯, 직원들이 기존 업무 프로세스와 정보시스템을 효과적으로 결합시키지 못하기 때문이다.
(4) 의미 있는 동기창출
바네빅 회장은 투명한 성과평가와 직접적인 보상체제를 확립했다. 그 결과 직원들이 스스로 성과 지향적으로 업무를 하는 분위기가 조성됐다. 국내기업에서는 자기가 속한 조직이 회사에 얼마나 기여하고 있는지 판단하기 어려운 경우가 대부분이다. 따라서 인센티브의 기준이나 보상수준도 피상적이다. 효과도 낮을 수밖에 없다. 조직단위별로 명확한 성과기준을 제시하고 이에 직결되는 보상을 통해 동기를 창출할 수 있어야 한다.
지금까지 알아본 내용으로 미루어 보아 어떤 유형, 어떤 방법이라고 해서 꼭 맞고 틀리다고 말 할 수 없다는 것을 바네빅 회장이 명확하게 보여주었다고 할 수 있겠다. 어떤 어려운 일이 있어도 극복해 내려는 의지와 슬기로움이 바로 성공으로 이끌어 주는 원동력이 아닐까 하는 생각을 해본다. 그리고 그 방법적인 면에서 계속적인 인재를 양성하고, 본인 스스로가 발전을 게을리 하지 않는 것에 큰 의의가 있다고 하겠다.
‘행동에서 결과가 좋으면 최선, 행동이 잘못됐다고 해도 곧 수정할 수 있으면 차선, 늦어서 기회를 잃는 것이 최악이다’라는 ABB의 실천정신을 잘 본받아서 항상 창의적인 계획을 수립하고 그것을 직접 실천하려고 하는 노력이 꼭 필요할 것이다.
* 참고문헌 및 자료 *
http://www.abb.com
http://blog.naver.com/unikaja/60005274735
조두연 AT커니 컨설턴트, 노혜령 기자, '위기 극복한 세계의 CEO - ABB 퍼시 바네빅 회장' 한국경제신문,1998.08.13
네이버 백과사전
이학종, 「전략적 인적자원관리」, 世社, 2001
오혁진, 「평생교육경영학」,학지사 , 2003
양혁승 외1, 「인적자원관리」, 英社, 2005

키워드

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