제 5의 물결 지식경영

소개글

제 5의 물결 지식경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서 론
지식경영: 제 5의 물결

본 론
지식경영이란?
지식이란
지식경영의 정의
지식경영의 방법론
지식경영의 원칙들
지식경영의 핵심준칙
지식경영을 하기위한 단계별 전략
지식경영의 측정방법
지식경영의 효과
지식경영의 방해요인
지식경영과 CEO리더십

결 론:앞으로의 지식경영의 전망

본문내용

인간관계 전문가, 디자이너,
소프트웨어 개발가, 정보분석가, 법률가, 회계사, 투자자문가, 경영컨설턴트, 건축가,
전략수립가, 마케팅 전문가, 영화제작자 및 편집자, 아트디렉터, 창작가, 저술가,
저널리스트 등을 꼽을 수가 있다. 이들 독립적인 인재들은 뛰어난 배경을 바탕으로
이른바 그들만의 독점적인 ‘지적자산권’을 통해 새로운 엘리트 그룹으로 부상하고
있다. 이들 독립적인 체계는 자신에게 더욱 유리한 업무와 조직을 찾아 다니면서
높은 보수와 권리를 보장받으며 일하고 있다. 이들은 ‘복수직업’을 옹호하고
계약제를 선호한다. 성과에 대한 보상도 최고 경영자와 투자자들과 상당부분 공유하고
있다. 이런 점에서 프리랜서는 새로운 노동 귀족을 대표하는 선두주자라고 할 수 있다
4) 텔레커뮤터 ( Telecommuter )
직원들은 점점 사무실의 책상을 차지하고 앉아 있기보다는 전화.팩스.노트북컴퓨터를
들고 고객을 만나러 외부로 나가거나 혹은 집이나 자신이 편리한 장소에서 일하게
된다. 이러한 현상은 비용을 줄일 수가 있고 생산성을 향상시킬 수 있다는 기업 측의
이해와, 불필요한 시간낭비를 줄이고 자율적인 업무수행을 보장받을 수 있다는 종업원
측의 이해가 부합하면서 점차 확산되는 추세에 있다. 한 장소에 모여서 일을 하는
전통적인 근무방식은 사라지고 개인 자체가 움직이는 사무실의 뛰어난 기동성과 현장
적응력, 업무목표에 대한 명확한 인식과 충실한 수행력을 발휘하는데 있다.
이러한 텔레커뮤터는 현재 미국에만 약 3백만명으로 추산되고 있다. 21세기에는
전체 근로자의 20%이상이 집에서 일을 하게 될 것으로 예상이 되고 있다.
5) 테크노 컨버터 ( Techno - Converter )
방대한 정보가운데 필요한 자료를 찾아내거나 첨단 기계장치로 이루어진 하부구조를
계속 보완하기 위하여 그 방면의 경험과 지식이 있는 사람들에 대한 수요가 증가 할
수 밖에 없다. 그 결과 현재와 같은 직능으로서 화이트 칼라 중간 관리자는 없어
지지만 새로운 중간 관리자로서 정보관리자나 기술관리자는 늘어나게 될 것이다.
이같은 테크노컨버터들은 화이트 칼라와 블루칼라 어느 범주에도 속하지 않는다.
그 중간자적인 입장에서 양쪽의 일을 모두 수행하는 복수직종의 인재들이다.
대표적인 예로는 정보검색가, 컴퓨터 프로그래머, 시스템 엔지니어, 장비설치지원
서비스종사자 등은 오늘날 볼 수 있는 대표적 테크노컨버터이다.
6) 비츄얼 창업가 ( Vitual Entreprenerur )
제조설비나 유통경로등 실제 세계에 기반을 갖지 않고 인터넷과 같은 전자네트워크
속에서 사업을 전개하려는 이른바 사이버 비즈니스 사업가들이 출현하고 있다.
이들은 사업성있는 일거리를 찾아내는데 재능을 발휘하며 누구에게도 고용되지 않으
려는 ‘1인 사업가’소위 SOHO족이다. 사이버 비즈니스는 네트워크에서만 존재하기
때문에 창업자본이나 기계와 같은 물리적인 시설물은 필요치않다. 단지 새로운 기회가
포착 되면 즉시 형성될 수가 있는것이 사이버 비즈니스의 특징이다. 대부분의 비츄얼
창업가들은 지적이고 창조적이며 하이테크에 정통한 인물로, 다이나믹한 시장기회를
발굴하여 사업으로 연결하는데 남다른 능력을 보여주고 있다. 또한, 처음부터 자신의
아이디어와 노력만으로 과감히 사업에 도전하는 특성을 보이고 있다.
결 론
한국기업들이 지식경영을 도입하기 위해서는 넘어야 할 산이 많다. 첫째 차별화된 기업전략이 없다. 제록스와 같이 차별화된 경영전략이 없다는 것이다. 다음은 인적 자원을 제대로 활용하지 못하고 있다. 순환보직 인사제도, 전문가가 아닌 평범한 직원 양성 등으로 인해 능력있는 젊은 관리 자들의 좌절을 쉽지 않게 찾아볼 수 있다. 셋째 기업구조와 시스템을 극복하는 것도 한국기업들의 중요한 과제다. 따라서 한국기업들이 지식경영을 도입하기 위해서는 무엇보다 조직내에 지식경영시스템을 구축해야 한다. 지식경영에 필요한 데이터는 이미 도서관이나 시장에 존재하고 있다.
그러나 중요한 것은 조직내에서 이를 이용할 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 더욱이 누구도 조직내에 가만이 앉아서 지식을 쉽게 전달하고 의사결정을 내릴 수 없다는 점에서 조직내 이용시스템 구축은 시급한 과제다. 여기서 주의할 점은 이 시스템을 구축할 때 처음부터 완벽하게 구축할 필요가 없다는 것이다. 처음부터 100% 완벽한 것은 없기 때문이다. 따라서 경험을 통해 습득하고 점진적으로 배워나가고 개선시켜 나가는 게 중요하다. 개개인의 지식역량도 틀리다는 점을 인식해야 한다. 기업내 인적자원의 지식역량은 교육정도나 정보보유량에 따라 차이가 난다. 이를 조정하고 관리할 수 있는 기법을 개발해야 한다.
이런 문제를 해 결해야 지식자산이 조직내에서 잘 흐를 수 있다. 조직내에서 지식을 공유할 수 있도록 유도하는 인센티브제도도 지식 경영 도입에서 중요한 관건이다. 기업들이 직원들에게 지식경영에 참 여할 것을 요구하고 있고 이에 대해 혜택을 주는 것은 당연하다. 여기에는 2가지 원칙이 필요하다. 하나는 개인적인 지식경영 활동을 다른 사람들이 알 수 있도록 투명한 지식경영 시스템을 구축해야 한다. 또 다른 원칙은 투명한 지식경영 시스템을 구축한 후 보유한 지식을 다른 사람에게도 나눌 수 있는 시스템을 구축하도록 인센티브를 줘야 한다. 특정 지식을 특정 개인만이 보유하고 있는 시스템은 지식경영 도입에 장애물이기 때문이다. 결론적으로 시장보다 더 영리한 사람은 없다. 이런 점에서 우리는 시장에서 지식을 얻고 이를 기초로 경영전략에 대한 방향을 습득해야 한다
참고문헌
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김효근 『신지식인』, 매일경제신문사, 1999
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신한종합 연구소 『압구리와 짱을 이해하라』,메가북스, 1998
엄길청 『생각을 바꾸어야 산다.』,드림북스, 1998

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