[지식경영과 학습조직] 지식경영의 대두와 학문적 배경, 노나카의 지식창출과 지식변환모형 및 지식경영과 학습조직

목차

* 지식경영과 학습조직

Ⅰ. 지식 경영의 대두와 학문적 배경

1. 지식경영의 대두배경
2. 지식경영의 학문적 배경

Ⅱ. 노나카의 지식창출과 지식변환 모형

Ⅲ. 지식경영과 학습조직

1. 학습조직의 의의와 지식경영과의 비교
2. 셍게의 학습조직의 5가지 수련 모형

Ⅳ. 학습조직과 변화관리

1. 환경변화와 조직의 혁신
2. 변화의 시기와 변화전략 유형
3. 변화의 과정과 변화저항

본문내용

스템과 기업문화는 이들 기업의 경쟁적 우위를 지속시키는 핵심역량이다. 그러나 조직문화의 변화는 가장 어렵고 시간을 요하는 영역이다. 변화관리의 핵심 대상이 바로 이 영역이다
2. 변화의 시기와 변화전략 유형
변화의 시기와 유형
변화를 시도하는데 있어 시기선택이 중요한 변수이다. 위의 그림에서 보는 바와 같이 조직의 성과가 상승국면에 있을 때와 하향국면에 있을 때, 그리고 성과가 바닥을 칠 때로 구분할 수 있다. 성과의 순환에 따라 상승국면에서 변화를 시도하려는 것을 선행적 변화(Proactive Change)라고 한다. "잘 될 때 변하자"는 취지이며, Intel의 그로브 회장이 주장하는 변곡점경영(Bifurcation Management)의 핵심이다. 선행적 변화를 지속적으로 실천하는 조직을 학습조직이라고 한다. 성공신화의 함정에서 벗어날 수 있는 전략적 선택이기도 하다.
조직의 성과가 하향곡선을 그리기 시작하면 이를 해결하려는 변화의 수단들을 동원하게 된다. 생산성이 저하될 경우에 인원을 감축하거나 연구개발비용을 축소하려 한다. 문제가 발생한 뒤에 이를 해소하려는 방법을 대응적 변화(Reactive Change)전략이라고 한다. 이러한 변화관리 방법이 단기적으로 문제의 해결을 가져오는 듯하지만, 장기적으로 문제를 더 악화시키는 경우가 많다. 미봉책" 또는 "언 발에 오줌 누는 격"의 방법이다.
위기시의 변화(Crisis Change)는 가장 바람직하지 않은 전략으로 막대한 비용과 희생을 치러야 하는 마지막 선택이다. 실패시의 위험부담이 크지만, 변화를 가져오는 효과는 크다. 조직의 성과가 정체되거나 하향의 조짐을 보일 경우, 위기감을 고조시켜 변화의 공감대를 형성하려는 방법으로 활용되기도 한다. 오히려 대응적 변화관리보다 변화의 유도와 정착에 효과적일 수 있다.
그 밖에도 변화의 유형을 계획된 변화와 우발적 변화로 나눌 수 있으며, 변화의 시급성과 변화능력에 따라 점진적 변화(Incremental Change)와 급진적 변화(Radical Change)로 나누기도 한다. 상향식 변화와 하향식 변화도 있다.
3. 변화의 과정과 변화저항
변화과정을 설명하는 고전적 이론으로 레윈의 3단계 변화모형이 있으며, 최근에는 코터의 모형(Kotter,1995)과 지크의 모형이 널리 활용되고 있다. 레윈은 변화의 과정을 해빙(Unfreezing), 변화(Changing), 동결(Refreezing)의 3단계로 나누어 설명하고 있다.
해빙단계에서는 변화의 필요성을 인식시키고 변화를 유발할 수 있는 동기를 부여하는 단계다. 현재 상태에 대해 불만을 고조시키거나 기존의 행동이나 태도에 대해 불신을 표명하는 방법을 활용한다. 최상의 대상(Best Practice)을 통해 벤치마킹을 하는 방법도 효과적이다.
변화는 바람직한 방향으로 행동을 변형시키는 단계로, 새로운 자극과 학습의 기회를 제공해준다. 다양한 강화(Reinforcement)의 방법들이 동원되고피드백과정을 통해 기대되는 행동과 태도의 수정이 발생하도록 독려한다.
동결단계는 원하던 수준의 변화를 지속적으로 유지하고 정착시키는 단계로, 제도화나 규범화를 통해 변화된 행동을 견고하게 만들게 된다. 적극적강화의 방법을 적용하여 변화된 행동의 안정화를 기하는 것이 필요하다. 코터는 변화의 단계를 다음과 같이 8가지로 나누어 설명하고 있다.
1. 위기감을 조성
2. 강력한 연합세력 형성
3. 비전의 창출
4. 비전의 전파와 공유
5. 비전 실현을 위한 행동에 권능(임파워먼트) 부여
6. 단기적 성공의 도출
7. 변화결과의 공고화와 또 다른 변화 시도
8. 새로운 변화의 제도화
코터가 분류한 8단계의 모형도 단순하게 분류하면 레윈의 3단계 모형의 확장에 지나지 않다. 지크의 10단계 모형도 유사하다. 이들의 모형에서 강조하는 요점들을 종합하여 정리한 것이 아래 그림의 모형이다.
변화관리 과정모형
변화는 언제나 저항을 동반한다. 변화의 대상이 되는 개인이나 집단의보수적 성향으로 저항이 발생하기도 하며, 변화에 대한 불안과 불신, 실패에 대한 두려움, 지위상실 등이 핵심 요인들로 작용한다. 변화의 필요성에대한 무지(ignorance)가 저항을 낳는다.
변화의 조짐을 간파할 수 있는 능력이나 지식이 결여될 때, 또는 변화의 필요성을 간과하는 오만과 자만심(Arrogance)에 넘쳐 있을 때 발생하는 저항요인이다. 우리가 겪었던 IMF금융위기의 근본 원인이 바로 국가경제를 담당해온 경제 엘리트 집단과 최고 집권층의 무지와 오만에서 비롯된 것이라는 지적이 설득력 있는 주장이다.
그 외에도 개인이나 조직의 타성(Inertia)이 방어적 사고모형을 형성하게하며, 개인 또는 집단사이의 이해관계의 상충도 변화의 노력을 무산시키는 요인이다. 변화의 시기 선택도 중요한 요인임을 앞에서 소개한 바가 있다.
변화시점의 부적절한 선택과 자원의 부족도 중요한 변화저항요인이다. 변화에 대한 저항을 진단하고 이를 해소하려는 방법들이 조직개발이론에서 다양하게 제시되고 있다. 그러나 보다 근본적인 변화촉진의 접근방법으로 널리 활용되는 방안이 바로 학습조직의 방법론이다. 아직 이론적 타당성과 방법론적 비판의 여지가 남아 있지만, 이의 실천적 필요성에 대한 조사결과를 보면 그 유용성이 상당한 인정을 받고 있는 것으로 보인다(ASTD,1996). 미국 기업들의 상당수가 학습조직을 변화관리에 활용하고 있다.
조직의 문화적 타성과 변화에 대한 냉소주의를 해소하기 위해 활용되는 효과적인 방안의 하나가 바로 리더십 역량이다. 변화를 주도하는 변혁적 리더십의 역량이 없이 단순하게 "강력한 리더십"만으로 변화를 이끌어 간다면 이는 또 다른 "신(新) 권위주의"의 아픔만 겪게 될 뿐이다. 변화를 강력하게 추진하기 위해 "변화시킬 수 있는 힘(Power to change)"을 상층부로 몰아주는 것도 필요하지만 보다 더 효과적인 방안은 변화를 실천하는 중간 계층에게 변화주도자(Change Agents)로서의 권한과 능력을 발휘할 수 있도록 임파워링 하는 것이 중요하다. 이것이 바로 냉소와 오만, 무지와 타성을 스스로 해소시키는 동력이 되며, 여타의 저항요인들을 극복하는 원천적 힘이 된다.

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