삼성의 무노조 시스템에 대한 사례 연구

소개글

삼성의 무노조 시스템에 대한 사례 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서 론 :

본 론 : 삼성그룹(캐피탈)의 무노조 제도
삼성의 인력보상 제도와 관련 ( 예: 복리후생 제도)
삼성그룹 내의 노사협의회 ( 노조와의 차이점 부각)
본론2: 문제점 및 비판( 초점 )

결 론 : HRM이 잘 되어야 회사발전
금전적 보상만으로는 한계가 있다.
문제점에 대한 대안제시

본문내용

의 평균 주가 상승률(각각 25%, 25%)을 크게 상회하고 있다. 또한 하버드 비즈니스 리뷰의 조사에 의하면, 구성원에 대한 신뢰와 존경에 입각한 인적 자원 관리 관행으로 인해 SAS Institute (<사례 3> 참조)의 전문 개발직의 이직률은 업계 최저 수준을 유지하고 있는데, 이러한 낮은 이직률로 인해 연간 7500만 달러가 절약될 수 있다고 한다. 한편 미국의 한 은행은 각 지점들의 생산성을 조사한 결과, 탄력 근무제를 실시하고 있는 지점이 그렇지 않은 지점보다 생산성이 훨씬 높았으며, 관리자의 리더십에 만족하고 있는 지점이 그렇지 않은 지점보다 경영 성과가 더 좋았다는 보고도 있다.
우리 기업들도 인재 전쟁의 시대에서 경쟁력을 강화해 나가기 위해서는 진정으로 인간존중의 HR을 실천해야 할 것이다. 그러나 이는 HR담당 부서만의 일은 아니다. 최고경영자, 임원, 부서장 등 조직내 모든 리더가 이러한 원칙에 입각하여 구성원들을 이끌어 나가고 제반 HR 제도를 운영할 수 있을 때, 구성원들의 ■■실체적 만족감■■과 로열티가 형성될 수 있을 것이다.
< 사례 Ⅲ > 진정으로 종업원을 배려하는 SAS Institute
SAS에 있어 다양한 복지후생은 구성원들의 공로에 대한 존경심의 표현이다.
SAS는 널리 알려진 소프트웨어 개발업체이다. 1976년 설립된 동사는 설립 초기부터 업종 특성상 여성 종업원이 많은 비중 을 차지하였다. 그러나 임신하거나 출산한 우수 여성 인력들이 회사를 떠나는 경우가 많아 사업 수행상 많은 어려움을 겪 어야 했다. 이러한 경험을 토대로 하여 다양한 직장/가정 균형 프로그램(Work/Life Balance Program)를 도입, 운영하고 있다.
인간존중을 상징하는 완벽한 복지 시설
예를 들면, 본부에만 200여명 규모의 유아 복지 시설, 700명 규모의 유치원 시설을 갖추고 있다. 구내 식당에서는 어린이용 높은 의자를 비치하여 부모들이 Day-care Center에서 아이들을 데려다가 이곳에서 함께 식사할 수 있도록 배려하고 있 다. 그밖에 마사지 치료사와 내과, 치과의사가 상주하는 건강 센터, 피아노가 연주되는 3개의 카페, 수풀이 우거져 있는 캠퍼스, 묵상실, 체육관, 퍼팅 그린, 노인 부양 상담실 등의 시설을 갖추고, 종업원들로 하여금 업무에만 매진할 수 있도록 지원하고 있다.
모든 사무기술직 사원들에게는 탄력 근무 시간이 적용되며, 개인사무실이 제공된다. 또한 모든 구성원들은 연 3주의 유급 휴가(10년 근속 후에는 5주의 유급 휴가)를 누릴 수 있다.
이러한 프로그램과 시설, 조치들은 SAS가 구성원들을 경쟁력의 원천을 제공해 주는 귀중한 자원으로 인식하고, 이들에 대 한 신뢰와 존중을 경영의 기본 철학으로 실천하고 있기 때문이다.
이는 다음과 같은 CEO J. Goodnight의 말에서도 그대로 입증된다. ■■이 같은 Benefits은 종업원들의 기여/공로에 대한 존경심의 표현이다■■. 동사는 구성원들로 하여금 확실하게 대우받고 있음을 느끼게 하여 그들로부터 로열티를 확보하면, 자연스 럽게 고객 만족도 가능하다는 신념을 지니고 있는 것이다. HR 관리자인 J. Chamber는 ■■ 이 산업에서는 제품보다
인재 유지/확보가 우선이다. 어떻게 해서든 경쟁력있는 고용 브랜드를 가져야 한다■■라고 말하고 있다. 이러한 노력의 결과로, 전문 개발직의 경우 업계 평균 20%의 이직률에 훨씬 못 미치는 4%의 이직률을 기록하고 있다.
위의 사례로 본다면 삼성은 반은 성공한 셈이다. 삼성은 우선 HRM의 기본정신인 인간존중을 어느정도 실천하고 있다. 외재적 보상과 함께 구성원들에 대한 신뢰를 강조한다. 그럼으로 인해 삼성의 이직률또한 다른 기업에 비해 월등히 낮다.
그러나 삼성은 외재적 보상에 비해 내재적 보상이 빈약하다. 삼성도 기업이 커지면서 초기의 경영철학에 예외적인 일이 많이 발생했다. 과거와는 달라진 경영환경 아래에서는 당연한 결과일 수도 있다. 경영 패러다임이란 언제나 옳은 것이 아니라 환경의 변화에 따라 수시로 변하기 때문이다. 삼성 그룹 내부에서 몇번의 노동 조합 설립 시도가 있었던 것이 그 좋은 예이다. 아무리 복지제도가 잘 되어 있고 급여 수준도 높다고 하지만 그것만으로 수만명의 직원들이 한번에 만족할 수는 없다. 노사 협의회가 물론 기능한다고는 하지만 기업이 커지면서 노사 협의회라는 기구 하나만으로는 삼성 그룹 전체의 노사 관계를 원활하게 할 수는 없다. 삼성의 직원들마다 근무 여건이 다를 것이고 상황도 다를 것이며 만족 수준이나 그외 에도 직원들간의 차이도 존재한다. 그러한 불만은 삼성그룹 내에서 발생했고 곧 노조설립 시도로 나타났던 것이다. 하지만 이들 시도는 모두 실현되지 않았다.
안티 삼성 사이트에 가보면 위의 모든 노조설립 시도가 실현되지 않은 것은 삼성이라는 기업이 자신들의 노조설립을 방해했기 때문이라고 말한다. 정황 증거로 볼 때 이는 또한 어느 정도 사실로 드러나고 있다. 삼성이 이렇게 급여수준을 높게 주고 사원들의 복지에 신경을 스는데도 노조를 설립하려는 시도가 일어나는 것은 금전적 보상이 모든 것을 해결할 수는 없다는 것을 잘 보여주고 있다.
삼성 캐피탈을 포함한 삼성 그룹은 일단 성공한 기업이다. 세계적으로도 인정을 받고 있을 뿐만 아니라 장기적인 경영안목이 뛰어나 앞으로도 수익성이 뛰어날 것이라고 모두들 예상한다. 하지만 삼성의 이러한 인적자원 관리는 약간의 문제점이 없지 않다. 지금까지는 삼성의 무노조 정책이 삼성의 성장에 도움이 되었을지 모르겠지만 이제는 그러한 정책이 득보다는 실이 많기 때문이다. 이미 삼성의 무노조 정책에 반발하는 여러 가지 사회단체들이 생겨나고 노조를 설립하려는 시도들도 잦아지고 있다. 삼성이 이러한 시도들을 무조건 배척하고 자신의 무노조 정책을 강행한다면 삼성 역시 인력부문에서는 실패할 위험을 안을 수밖에 없다.
기업의 HRM의 가장 중요한 기본 전제는 앞에서도 이야기했듯이 인간존중 정신이다. 삼성은 지금까지 지켜나가고 있는 인간존중 정신을 더욱 확대하여 사원들의 외재적 만족뿐만 아니라 내재적 만족까지 줄 수 있는 회사로 나가도록 노력하여야 할 것이다.

키워드

인사 관리,   무노조 시스템,   노조 시스템,   노사관계론,   삼성의 노사관리,   노사 관리