롯데백화점 성공사례

목차

서 론

1. 국내 유통업계 현황(p3-p10)
2. 유통 업계 현황(p11-16)

본 론

1. 백화점 산업 개요(p17-p24)
2. 롯데백화점(p25-p47)
3. 경쟁업태 분석(p47-p56)
4. 경쟁사 분석(p56-p64
5. SWOT 분석(p65)
6. 포지셔닝(p66)
7. 문제점 및 대안제시(p66-p73)

결 론

-발전방향(p73-p76)

본문내용

을 포기하고, 기존의 사업본부를 대폭 축소하여 업무개혁을 추진하는 등 일본 최고의 백화점 지위를 유지하기 위해 다각적인 노력을 추진하고 있다.
이제는 롯데 백화점도 기존 사업들을 재평가해 사업 포트폴리오를 재구축하고, 불필요한 사업 처분을 통해 확보된 자원을 핵심사업부문에 재배치함으로써 경쟁력을 갖추어야 한다. 다점포화와 사업다각화를 벌여왔던 기존의 사업행태에서 벗어나 본업에 충실함으로써 시장대응력을 키워야 할 것이다. 선택을 통한 사업집중화가 절실히 필요한 때이다.
버릴 것은 과감히 버려라
일본의 세이유(西友)는 계속되는 매출부진과 함께 수익성이 크게 악화되자 지난 93년 ‘점포기능 검토위원회’를 신설하여 지역내 일번점이 될 수 없다고 판단되는 점포를 모두 정리하기로 결정하였다. 그 결과 전체점포의 60%를 업태전환 및 폐쇄조치하여 수익성을 개선하는 한편 신규투자자금을 마련할 수 있었다. 또한 70년대 미국 백화점들은 패션형 백화점을 지향하면서 마진폭이 큰 상품위주로 매장을 전환하고, 마진이 낮고 부피가 큰 상품부문은 점차 철수하는 등 과감한 변신을 시도하여 타업태와의 차별화에 성공하였다. 이러한 전략으로 성공한 대표적인 기업으로는 노드스트롬과 딜러드 등을 들 수 있다. 이들은 다른 기업들이 고전하고 있을 때 패션백화점의 개념을 넘어 라이프스타일형 백화점(테마별로 상품을 묶음하여 진열) 개념을 도입하여 고도성장을 이루고 있다.
롯데 백화점 역시 최근의 경기불황을 극복하기 위해서는 정확한 시장분석을 통해 채산성이 맞지 않는 점포를 추출하는 빌드 앤 스크랩(Build & Scrap) 전략이 필요하다. 즉 이익이 나지않는 점포는 미련없이 버리고 성장지역과 잘되는 점포는 투자와 역량을 집중할 필요가 있다. MD(Merchandise)전략에 있어서도 지속적인 데이터 분석을 통해 부진 품목을 과감히 제거하는 등 수익성 확보에 주력해야 할 것이다.
조직을 정비하고 영업력을 강화하라
기존의 조직을 정비하여 불필요한 낭비요소를 제거하고 고객과 밀접한 영업부서를 강화하는 방안을 마련해야 할 것이다. 또한 시장변화에 적절히 대응할 수 있는 조직의 유연성을 갖추어야 할 것이다.
영업 조직의 재구축 뿐 아니라 조직내 자원을 효과적으로 재배치하는 작업이 필요하다. 영업 자원을 효과적으로 재배치하기 위해서는 먼저 상권과 고객에 대한 면밀한 분석이 선행되어야 한다. 즉 자사의 상권을 지역별로 세분화한 후 상권별, 제품별로 매출액과 이익률 등 시장 구조의 변화 추세를 파악하고, 경쟁자의 영업력을 분석하는 일이다. 이 분석 결과를 바탕으로 전략적 목적에 맞게 자원을 재배치하고 상권과 고객의 특성에 따라 고객 밀착형 영업 활동을 펼칠 수 있다.
미국의 블루밍데일즈는 수년간에 걸쳐 구축한 고객 데이터베이스를 토대로 하여 매년 30만명에 이르는 고객을 대상으로 새로운 영업방식을 실시하였다. 동사는 고객이 불필요한 메일을 받아보고 짜증을 내지 않도록 DB 분석을 통해 고객별 니즈에 부합하는 메시지나 정보를 전달해줌으로써 고객으로부터 호의적 반응을 끌어낼 수 있었다. 그 결과 영업 성과도 크게 향상되었을 뿐 아니라 간접비도 3배 가까이 줄이는 성과를 거두었다.
일본의 다이마루(大丸)백화점은 기존의 사업부문을 대폭 축소하는 한편 잔여인력을 영업부문에 전진 배치함으로써 수익성 개선효과를 거둘 수 있었다. 또한 고객의 니즈에 신속히 대응할 수 있도록 정보시스템을 구축하여 재고수준을 감소시키는 등 비용절감효과를 거두고 있다. 이와 같이 롯데 백화점도 인력 조정과 조직정비로 비용을 줄이는 노력을 해야 할 것이다.
고객 서비스 향상에 충실하라
백화점의 성장을 위해서는 무엇보다도 백화점 본연의 자세에 충실할 필요가 있다. 즉 고객서비스의 강화를 통한 고객유인책 마련이 요구된다. 또한 시스템구축을 통해 고객 데이터베이스를 갖춤으로써 고객 개개인에 대한 철저한 마케팅 전략을 실천해야 할 것이다. 불황기의 유통시장은 소비의 양극화현상이 뚜렷해진다. 소비자들은 저 가격을 선호하는 계층과 고품질, 고 서비스를 선호하는 계층으로 양분되는 경향이 나타난다. 따라서 백화점은 다양한 소비 계층 중에서도 자신의 상품전략에 맞는 타겟층을 집중공략할 필요가 있다. 백화점은 이제 가격할인 및 사은행사가 아닌 한차원 높은 고객 서비스를 제공함으로써 고객만족을 통한 매출향상을 추구해야 할 것이다.
이러한 고객서비스의 개선을 통해 성공한 기업으로는 미국의 노드스트롬을 들 수 있다. 노드스트롬은 과거 백화점이 경쟁력을 상실하고 있던 때에 자신만의 독특한 고객만족경영으로 성장해온 기업으로 알려지고있다. 노드스트롬은 ‘고객에게 노(NO)라고 대답하지 않는다’라는 사훈아래 고객에 대한 서비스를 최우선 과제로 수행하고 있다. 이러한 노드스트롬의 노하우는 매장공간을 경쟁업체의 거의 2배 가깝도록 밀집 진열한 데서도 찾을 수 있다. 고객에게 많은 정보를 제공함으로써 고객의 만족을 이끌어내겠다는 것이다. 상품진열에 있어서도 마네킹이 적고, 기성품을 중심으로 다수의 상품을 진열해 고객이 물건을 고르기 쉽게 구성한 것이다. 90년의 경우 1평방피트당 매출효율이 여타 백화점의 두배인 4백달러에 이르렀다.
서비스 개선을 통한 또다른 성공기업으로는 블루밍데일즈(Bloomingdales)를 꼽을 수 있다. 80년대 미국의 백화점들이 그러하듯이 블루밍데일즈 역시 패션과 라이프스타일을 제안하는 백화점을 추구해 상당한 주목을 받았다. 그러나 비용을 절감한다는 명목으로 대고객 서비스를 등한시한 결과 90년에 블루밍데일즈는 도산에 이르게 되었다. 그 후 블루밍데일즈는 최고 경영자에서 점포스텝에 이르기까지 철저하게 ‘무엇을 도와드릴까요’라는 캠페인을 실시하는 등 고객제일주의를 내걸어 실천함으로써 재기에 성공하였다. 블루밍데일즈는 목표고객을 중심으로 한 MD전략를 추구하여 뉴욕지역에서는 직장여성들이 가장 선호하는 백화점으로 자리잡고 있다. 또한 각 매장의 매니저들이 일선에서 고객의 요구를 수용하고, 새로운 상품정보를 적절히 제공함으로써 고객과 밀접한 관계를 유지하고 있다. 롯데 백화점 역시 고객 관리 강화를 통해 국내 1위 백화점에 맞는 모습으로 거듭나야 할 것이다.

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