환경 변화에 따른 인적자원관리(A+받았슴다)

목차

제1장 서 론

제2장 인사환경과 페러다임의 변화
제1절 페러다임의 재정립
제2절 인사 페러다임의 변화
제3절 인사관리의 전망 및 개혁

제3장 인사제도 혁신 기업의 사례
제1절 한국 3M의 인사관리 및 교육훈련
제2절 메디슨의 인사제도

제4장 직무 중심의 인적자원관리의 발전방향
제1절 인사관리의 혁신과 직무분석
제2절 직무주의 인사관리를 정착시키기 위한 방안

제5장 결론

본문내용

패했다.
일곱째, 유사한 직무를 여러 부서, 여러 계층에서 수행하는 폐단을 직무분석을 통해서 제대로 개선하지 못하였다.
여덟째, 호칭과 직급, 직무 타이틀에 너무 민감하다보니 직무의 내용보다도 직무의 외 적인 데 치중했다.
3. 직무분석의 새로운 Trends
최근에 이르러 이러한 직무분석의 문제점을 개선하려는 움직임이 일고 있다. 직무분석의 새로운 경향을 정리하면 다음과 같다.
첫째, 직무의 변화속도가 빠른 현대 조직에서 직무기술서에 얽매이지 않고 직무가 변 화함에 따라 유연하게 대처함으로써 경쟁력을 제고하려는 기업이 늘고 있다. 이 러한 추세에 부응하여 직무(job)라는 개념보다는 일(work)의 개념을 더 중시하 는 경향이 두드러진다. 과거에는 직원을 채용할 때 모집직무의 직무기술서에 규 정되어 있는 직무를 잘 수행할 수 있는지를 예측하여 선발하였지만 Nissan,
Handa, Southwest Airlines社와 같은 회사에서는 직무기술서에서 규정된 조건을 충족 시키지 않는다고 하더라도 근본적으로 일을 잘하고 즐기는 사람을 위주로 선발한다고 한다.
둘째, 직무를 과업(task)중심에서 역할(role)중심으로 분석하려는 노력이 보이고 있다. 과업중심으로 직무분석을 한다는 것은 부서내에서 인적구성과 수직적, 수평적 관계와는 상관없이 전체 직열이나 직무의 어떤 부분이 어디에서 수행되는지에 관심을 기울이는 것이다. 이에 비해서 역할중심의 직무분석은 부서내 사람과 사람간 관계성에 초점을 두고 수직적인 상하관계, 수평적 동료관계 속에서 과 업이 누구를 통해 어떻게 흘러가는가에 초점을 두고 분석하게 되어 직무분석을 통해 조직내 구성원간 역할관계가 규명될 수 있다는 장점이 있다.
셋째, 일상적이고 정규적 직무를 중심으로 정태적으로 직무를 분석하는 종래의 방식 에서부터 문제해결(problem solving)과 혁신중심으로 동태적 직무분석을 시도하 는 경향이 두드러진다. 실제로 조직내에서는 일상적인 일 외에 비일상적인 일이 자주 발생하고 있으며, 비일상적인 일이 발생할 때 누가 어떻게 이것을 해결하 는가가 매우 중요해지고 있다. 예를 들면'위험관리(risk management)'를 해야 할 때가 발생하게 되는 데 이에 대한 직무할당과 분석은 종래의 방법으로는 어 렵다.
또, 구조조정을 하고 경영혁신을 하는 데 있어서 과거의 일상업무·정규업무 중 심의 정태적 직무분석은 별 도움이 되지 않는 것이다.
넷째, 업무를 내용보다는 프로세스(process) 중심으로 파악하고자 하는 경향이 두드러 진다. 과거 설문지 방법에 의존하던 직무분석 방식을 탈피하고 BPR(Business Process Reengineering)기법 중의 하나인 'Process Mapping' 기법을 도입하여 조직의 직무구조와 직무수행방법, 직무수행자의 자격요건에 대한 정보를 수집하 고 업무의 흐름, 즉 프로세스에 초점을 두고 수직적·수평적 업무 프로세스가 직무수행자의 업무수행에 어떠한 영향을 미치는 지를 분석하는 'Impact Assessment' 분석을 통해서 직무와 직무의 연관관계 및 과업내용의 변화와 결 과에 대한 체계적인 분석을 시도하는 움직임이 보이고 있다.
다섯째, 과업·직무·대직무·직열 등 직무의 분류와 직무에 대한 가치매김에 있어서 시장원리가 도입되는 경향이 강하다. 이른바'시가주의(市價主義)'에 입각한 직 무분석을 통해 한 기업의 직무와 직무요건이 동종업계, 동일 노동시장내에 일 의 동등한 비교가치 (comparable worth of work)를 지니는지 분석하는 경향 이 늘고 있다.
여섯째, 단위직무를 지나치게 세분화하기 보다는 유사한 직무를 크게 묶는 'Broadbanding' 현상이 두드러지고 있다. Broadbanding 은 직무의 묶음 (clustering of works)을 통해서 유연한 인사관리(flexibility in HRM)가 가 능하도록 하는 데 목적이 있다.
기업구조의 조정을 통해 과거 피라밋조직, 관료제적 조직, 다계층 조직 처럼 수직적인 긴 의사결정 체계를 가진 조직이 납작하고 단순한, 즉 'Flat Organization'으로 변화하는 추세에 맞추어 직무의 Broadbanding 현상이 가 속화되고 있다.
헬로인사, 인사관리 혁신과 직무분석 활용방안 (www.helloinsa.com) 2000, 10, 14
제5장 결론
한 나라의 경제적 우위를 종래의 부존자원이 많고 적음에 따라 결정되던 시대로부터 인간의 두뇌에 따라 비교우위가 결정되는 시대로 옮겨가고 있어, 앞으로는 우수한 두뇌를 확보하고 동원할 수 있는 능력에 따라서 한 나라의 경제적 우위, 국력의 우위가 결정될 것이다. 그러므로 오늘날 인적관리의 방향은 노동의 고학력·고임금·고령화·경제의 서비스화의 진행, 정보·지식·기술의 혁신 등의 환경변화와 노동력 수급이나 근로자의 직업가치관 내지는 성공의미의 변화, 취업형태 또는 고용관행에도 많은 변화를 초래하게 될 것이기 때문에 새로운 시대에 적합한 대응을 해야 할 것이다.
무한경쟁시대에 기술력과 창의력을 가진 인재는 가장 중요한 자산이자 무기임을 생각할 때, 장기적인 안목에서 인적자원개발의 의의와 기능을 재확립하여 그 조직의 상황에 맞는 남들이 모방할 수 없는 인적자원개발전략을 세워 실행해 나가는 것이 시급하다. 그런 다음에 인적자원 개발전략의 큰 틀 안에서 인적자원 개발분야의 구조조정이 필요할 것이다. 세상이 아무리 바뀌어도 변하지 않는 사실은 기업이 곧바로 사람이며 인재라는 기본적인 진리이며, 이는 국가에도 그대로 적용될 수 있음을 명심하고 21C 국가발전을 위해 인적자원개발에 소홀히 해서는 안될 것이다.
김민선, 인적자원 시대 도래 논평 (max.hoseo.ac.kr/~pure)
<참고문헌>
1) 한국노동연구원(2001), 「21세기형 인적자원관리」,명경사
2) 백필규, 이정일(2000), "디지털 시대의 인사혁명", 삼성경제 연구소
3) www.medison.co.kr (한국메디슨)
4) www.3m.co.kr (한국3M)
5) www.helloinsa.com (헬로인사)
6) max.hoseo.ac.kr/~pure (김민선의 인적자원관리 시대 도래 논평)

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