개인행동

소개글

개인행동에 대한 보고서 자료입니다.

목차

지각
1. 지각의 과정
2. 지각에 영향을 미치는 요인

태도
1. 태도의 구성요소
2. 태도의 형성
3. 태도의 기능
4. 태도변화의 방법
5. 태도변화에 대한 장애요인
6. 태도변화의 과정
7. 바람직한 태도형성

학습
1. 학습과정의 유형

모티베이션(동기부여)
1. 동기부여의 의의
2. 동기부여의 개념
3. 조직의 동기부여과정
4. 동기부여의 내용이론(content theories)
5. 동기부여의 과정이론
6. 동기부여의 실제

본문내용

등을 말하며, 내적 보상이라 함은 성취감 등을 의미한다. ④ 만족 : 자신이 받는 보상이 공정한 보상이라고 인지하게 되는 수준을 충족시키거나 그 이상의 수준이 되는 경우를 의미한다.
포터와 로울러의 기대이론은 동기부여이론에 대한 많은 기여에도 불구하고 이론의 내용이 복잡하여 검증이 곤란하고, 변수의 개념정의가 애매하며, 인간의 행동이 실제로 복잡한 계산고정을 거친 것인지가 불확실하다는 점 등이 그 한계점으로 지적되고 있다.
3). 아담스의 공정성이론
동기부여에 대한 또 다른 과정이론으로서 아담스(J. S. Adams)의 공정성이론(equity theory)이 있다. 아담스에 의하면 개인의 행위는 타인과의 관계에서 공정성을 유지하는 방향으로 동기부여가 된다고 한다. 여기에서 공정성이란 개인의 투입과 산출과의 비율이 타인의 투입과 산출의 비율과의 비교와 관계된 개념이다. 즉 개인이 인지하는 자신의 투입-산출의 비율을 타인의 투입-산출의 비율과 비교했을 때 두 비율간의 대등함이 인지되면 공정성을 느끼고, 그 반대의 경우일 때 불공정성을 느끼게 된다. 이 때 불공정성이 인지되면 개인은 이를 감소시키려는 노력을 하게 되고 그 노력의 강도는 불공정성의 인지의 정도에 따라 결정된다.
개인이 인지하는 자신의 투입을 Ia, 산출을 Oa라 하고 타인의 투입을 Ib, 산출을 Ob라 할 경우, Oa/Ia = Ob/Ib가 이루어 져야 공정성을 인지하게 되고 Oa/Ia ＜ Ob/Ib 이거나 Oa/Ia ＞ Ob/Ib일 경우 불공정성을 인지하게 된다. Oa/Ia ＜ Ob/Ib는 대등한 투입에 대해 타인보다 상대적으로 적은 보상을 받는 과소보상의 상황이며 Oa/Ia ＞ Ob/Ib는 대등한 투입에 대해서 타인의 경우보다 상대적으로 많은 보상을 받는 과다보상의 상황이다. 이 때 과소보상과 과다보상 양자 모두 개인으로 하여금 불공정성을 느끼게 만든다고 공정성이론에서는 보고 있다. 즉 과소보상의 경우 개인은 부당한 대우를 받는다고 생각할 것이고, 과다보상의 경우 일종의 죄책감을 느낀다는 것이다.
공정성이론에 따른다면, 조직구성원 A와 B간의 불공정성이 인지되었을 경우 -예를 들어 A가 B에 비해서 과다보상을 받는다고 양자가 인지하였을 경우- 이들은 다음과 같이 행동하게 된다. ① A, B 양자 모두 그들의 투입과 산출을 조정하려고 할 것이다. ② A와 B는 그들이 받는 대우를 심리적으로 왜곡하거나 합리화할 것이다. ③ B는 직장을 옮김으로써 그가 받는 불공정함을 없앨 수 있을 것이다. ④ A는 그와 대등한 대우를 받는 사람으로 비교대상인물을 교체함으로써 그의 죄책감을 감소시키거나 없앨 수 있을 것이다.
6.동기부여의 실제
1). 금전적 보상(Monetary Rewards)
⑴ 동기부여에 있어서의 금전적 보상의 의의
금전은 모든 사람에게 동기부여를 해 주는 역할을 하고, 다른 조건이 동일하다면 금전은 대부분의 사람들에 있어서 주요한 동기부여를 해준다. 금전은 여러 가지 상징적 작용을 한다.
관리자들은 부하직원에게 금전을 사용하여 그들을 보다 열심히 일하게 할 수 있다고 믿는다. 그러나 이는 항상 옳은 것은 아니다. 관리자들은 그들 관리의 지향을 조직구성원이 일을 할 수 있는 욕구에 관계된 것으로 전환시켜야 한다. 이를 위해서는 다음과 같은 네 가지 작업변수를 파악하고 있어야 한다.
(2) 조직구성원의 동기와 욕구
조직구성원의 성취동기는 금전적 인센티브의 효과에 큰 차이점을 준다. 또 권력동기 역시 금전적 인센티브의 효과에 지대한 영향을 미친다. 즉 권력욕구가 강한 사람에게 있어서 금전은 그 자체로서 의의가 있는 것이 아니라 금전으로 교환할 수 있는 명망에 의해 동기부여 된다.
(3) 직무의 동기부여적 요구
어떤 종류의 직무는 금전적 인센티브가 큰 의미를 지니지 못하는데, 왜냐하면 직무 그 자체가 그러한 동기부여적 기법을 제공하지 못하기 때문이다. 금전적 보상은 종업원의 특성뿐만 아니라 그들이 수행하는 직무의 특성에도 적합해야 한다.
(4) 관리자의 동기
관리자의동기 역시 중요한데, 만약 금전이 관리자의 주요동기가 된다면 그는 다른 모든 사람에게 있어서도 금전이 가장 큰 동기부여요소가 될 것이라고 생각할 것이다.
(5) 조직분위기의 편차
조직분위기 또한 조직구성원의 동기부여에 영향을 준다.
2) 인센티브 계획의 주요변수
1) 성공의 가능성
여러 연구 결과들은 성공의 가능성이 조직구성원의 작업에 영향을 준다는 것을 보여 준다. 즉 일반적 상식과는 반대로 많은 사람들이 가능성이 보장되지 않을 때 보다 열심히 일을 한다는 것이다. 따라서 종업원이 성공을 거듭할수록 동기부여를 위한 인센티브 계획은 보다 어려워질 것이다.
2) 인센티브의 규모
보상의 규모는 동기부여 계획의 또 다른 주요요소이다. 인센티브의 규모는 상대적 요소이기 때문에 우리는 금전적 보상이 어는 정도 조직구성원에게 동기부여를 하게 될 지를 정확히 예측할 수는 없는 것이다.
3) 반응-보상의 관계
만약 목표가 명확히 수립되어 있고 조직구성원들이 그들에게 기대되는 것이 무엇인지를 알고 있다면, 그들이 무엇을 해야 하고 그들의 성과가 어떻게 평가되는지에 확신을 가지고 있지 못할 때보다 훨씬 더 고도로 동기부여가 될 것이다. 보상은 성과에 밀접하게 따라야 한다. 만약 조직이 구성원의 기여를 인지하는 것이 너무 지연된다면, 아마도 개인은 또다시 그러한 기여를 하는 데 동기를 부여받지 못할 것이다.
4) 성과급과 동기부여
성과급은 조직의 관리자들에 의해 가장 빈번히 사용되는 금전적 보상의 동기부여수단이다. 성과급은 개인인 조직목표달성에 공헌할 수 있는 의미에서의 실질적인 능력을 기준으로 결정되는 보수를 말한다. 따라서 이는 조직의 성과와 가장 긴밀하게 연계되는 급여제도라고 할 수 있다. 이 때 조직에 기여할 수 있는 실질적인 능력의 사정방법은 근무성적평정 등에 의한다.
결국, 사회생활을 영위하는 개개인의 인간은 사회를 이루고있는 조직 속의 한 구성원으로써 삶을 영위해 나가고 있으며 조직 속의 독특한 문화와 행동방침, 양식 등 여러 가지 요소에 영향을 받아 일정한 행동양식을 나타내기도 하며, 개인의 특수성에 기인하여 남들과는 다른 성향을 보이기도 한다.

키워드

학습,   태도,   개인행동,   조직구성원,   지각