이건희 회장의 리더십

목차

이건희 회장에 대한 소개

이건희 회장의 개혁 10년

이건희 회장의 리더쉽 분석

시사점 및 교훈

참고문헌

본문내용

지시로 이루어진 것은 언제 무너질지 모르는 사상누각과 같다. 억지로 끌려가기 때문에 리더가 원하는 성과가 나올 리 만무하다. 현대인들은 자신의 가치관과 의지에 따라 움직이는 것을 원한다. 지배당하기보다 스스로 지배하는 것을 선호할 만큼 구성원들의 의식수준이 높아졌다. 내가 주체가 돼야 비로소 움직이고 오래간다. 따라서 사람들의 자발성을 끌어내는 '셀프'야말로 요즘 리더십의 최대 이슈 중 하나다.
셀프 리더십은 자신에게 실행할 수 있는 리더십, 즉 '자신에게 영향을 미치는 지속적인 과정'이다. 셀프 리더십은 자기 자신에게 리더십을 행사하는 일이다. 자기가 어떻게 생각하며 어떤 리더십을 가지느냐에 따라 적신호가 청신호로 될 수 있다는 것이 셀프 리더십의 핵심이다.
미래의 훌륭한 리더는 구성원들에게 각자가 스스로 리더가 되는 셀프 리더십을 가동시킨다. 그렇다면 탁월한 셀프 리더가 되는 방법은 없을까? 찰스 민츠와 크리소토퍼 넥은 다음 사항을 제시한다.
첫째, 부정적 힌트를 제거하고 긍정적 힌트를 늘려라. 자신의 행동 가운데 좋아하지 않는 것을 제거하고 싶다면, 원치 않은 행동을 유도하는 실마리를 없애면 된다. 둘째, 긍정적인 셀프 토크를 활용하라. 셀프 토크는 행복과 절망의 차이를 만들며, 자기 확신과 자기 의심의 차이를 결정한다. 이루기 힘들다고 느끼는 어떤 일을 시작할 때, 그 일을 꼭 달성하고 싶다면 지금 즉시, 이룰 수 있을 것이라는 셀프 토크로 바꾸면 된다. 셋째, 장애를 만드는 생각을 버리고 기회를 만드는 생각을 하라. 해저 환경보호의 대변자가 된 구스또는 파일럿이 되기 위해 해군사관학교에 들어갔지만 26세에 치명적인 자동차 사고로 어깨를 다쳐 더는 비행기를 탈 수 없게 됐다. 그러나 사고로 약해진 어깨를 단련하기 위해 바다 수영을 열심히 배우다가 해저탐험에 눈을 뜨게 된다. 그가 '자신이 뿌리 내린 곳에서 꽃을 피우지 않았다면' 그의 놀라운 해양 탐험, TV쇼, 저서를 볼 수 없었을 것이다. 그는 장애를 넘어 기회로 활용했다.
2. 감성
직원들의 기를 살려 최대한의 능력을 발휘하도록 한다.
EQ개념이 등장하면서 감성지수에 대한 관심이 고조됐다. 현대사회가 획일화된 목표와 객관성 중심의 과거 사회와는 달리 창의와 개성이 중시되는 방향으로 변하기 때문이다.
이러한 구성원의 자질변화는 곧 기업과 사회의 변화로 이어진다. 요즘 경영가의 화두는 뭐니 뭐니 해도 '감성 경영'이다. 감성 마케팅, 감성 영업, 감성 관리, 여기에 감성 리더십까지 뭐하나 감성이 걸쳐지지 않은 게 없다. 감성 경영의 원리는 인간의 감정을 자극하여 어떠한 행위로 이어지도록 만드는 것이다.
'감성'이 이토록 환영받는 까닭은 인간의 감성을 자극해 잠재된 욕구를 촉진시켜 구매 활동을 일으키기도 하고 개인 능력을 다양하게 발휘시킬 수 있게 하기 때문이다.
핵심 인재들의 감성을 자극해 창의력이 발현되도록 하는 감성 리더십, 직원들의 기(氣)를 살려 최대한의 능력을 발휘하도록 하는 기 리더십, 미래의 변화를 투시하는 직관의 리더십이 사실은 모두 '감성'이라는 코드에 맞춰져 있다. 미래의 경영 코드로 등장하는 유머 경영, 펀 경영, 여성 리더십도 예외가 아니다. 역설적이게도 디지털 세상으로 갈수록 감성 코드는 더욱 강조되고 있다.
추상같은 상명하복, 권위로 똘똘 뭉친 카리스마가 CEO의 요건이던 시대는 지났다. 하드웨어보다는 소프트웨어가 기업의 성패를 좌우하는 시대, 이제 CEO에게는 부드럽고 감성적인 리더십이 필요하다. 끌어안고, 보듬고, 격력하고, 준비시킴으로써 자발적 참여를 이끌어내는 것이 바로 감성 리더십이다.
3. 비전
명확하고 구체적인 비전을 제시해야 모든 구성원이 동참한다.
비전은 우리말로 '미래이자 기회'다. 좀더 나은 미래를 구성하고 실천할 수 있도록 직원들에게 다양한 기회를 적극적으로 제시하는 CEO만이 직원들의 자발적 참여를 토대로 회사를 일취월장 키워나갈 수 있다. 이건희 회장이 대표적인 비전 제시 리더십을 발휘하고 있다.
경영은 여행이다. 목적지까지 가는 과정에서 수없이 많은 장애물을 만난다. 하지만 왜 목적지에 가는지 그곳에 가면 우리에게 어떤 혜택이 오는지 공유하지 않는다면 어떻게 될까? 장애물이 있을 때마다 고통에 빠지고 그때마다 구성원을 설득해야 한다. 얼마나 소모적인가? 소모전은 둘째 치고 목적지까지 갈 수 있을까? 하지만 명확한 비전이 있으면 다르다. 힘든 상황에도 그저 비전을 실현하기 위한 과정을 뿐이므로 머물러 허우적댈 시간이 없다고 생각한다.
그저 '열심히 일하지, 모두 잘 해야 잘 살 수 있다.'와 같이 뚜렷하지 않은 비전으로 구성원을 이끄는 시대는 지났다. 누구를 위해서, 무엇 때문에, 어떻게 가야 하는지 정확한 비전을 리더가 제공하지 않으면 조직은 언제 좌초될지 모른다. 명확하고 구체적인 버전을 제시하고 모든 구성원이 그 비전을 공유하고 동참해야 한 방향으로 나갈 수 있다.
그리고 비전은 모두 구성원이 윈윈 효과를 얻을 수 있어야 한다. 구성원에게 더 나은 기회가 되는 게 불분명한 비전은 기만에 불과하다. 뚜렷한 비전 없이 열심히 일하고 알아서 리더가 제몫을 챙겨주겠지 생각하는 구성원은 없다. 이제 사람들은 비전이 없으면 일하지 않는다.
4. 카리스마
자신과 타인에게 모두 유익한 도덕적 카리스마를 가져야한다.
아마도 카리스마라고 하면 억압적이거나 너무 강력해서 구성원의 의지와는 상관없이 불도저식으로 밀어붙이는 것이라고 생각하는 경우가 많다.
혼란의 시대, 다양성이 있는 시대에는 리더에게 카리스마가 없다면 구성원은 충성을 다하지 않는다. 카리스마는 꼭 짚어 이유를 말할 수 없지만 구성원을 끌어당기고 이끄는 묘한 마력 같은 것을 말한다. 그것이 강력하거나 억압적일 필요는 없다. 부드러운 카리스마가 될 수도 있고, 따뜻한 카리스마가 될 수도 있고, 강력한 카리스마가 될 수도 있다.
참고문헌
재계를 움직이는 사람, 박병석, 중앙일보 1997년
한국기업경영의 역사적 성격, 황명수,신양사 1993년
삼성 홈페이지 www.samsung.co.kr
일류가 아니면 포기하라, 서울 plan 기획실,1993년
이건희 개혁 10년 김영사, 2004년

키워드

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