[조직문화]조직문화 심층 분석(조직문화의 접근방법, 조직문화의 구성요소, 조직문화의 유형, 조직문화의 기능 및 중요성, 일류조직의 조직문화적 특성, 조직문화와 행정문화, 문화와 조직문화, 조직문화, 조직)

소개글

[조직문화]조직문화 심층 분석(조직문화의 접근방법, 조직문화의 구성요소, 조직문화의 유형, 조직문화의 기능 및 중요성, 일류조직의 조직문화적 특성, 조직문화와 행정문화, 문화와 조직문화, 조직문화, 조직)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직문화의 접근방법

Ⅲ. 조직문화의 구성요소

Ⅳ. 조직문화의 유형
1. 권력지향 조직문화
2. 역할지향 조직문화
3. 성취지향 조직문화
4. 지원지향 조직문화

Ⅴ. 조직문화의 기능 및 중요성

Ⅵ. 일류조직의 조직문화적 특성
1. 행동지향성
2. 이용자지향성
3. 핵심가치의 존중
4. 핵심역량경영
5. 자율성과 주인의식
6. 인간존중경영
7. 간소한 조직운영
8. 자유방임과 통제의 공존

Ⅶ. 조직문화와 행정문화

Ⅷ. 문화와 조직문화

Ⅸ. D-W 문화이론

Ⅹ. 경합가치모형
1. 경합가치모형과 4가지 문화유형
1) 관계지향문화(Clan Culture)
2) 혁신지향문화(Adhocracy Culture)
3) 과업지향문화(Market Culture)
4) 위계지향문화(Hierarchy Culture)
2. 경합가치모형에 의한 OCAI의 유용성
3. 바람직한 조직문화의 정립

Ⅺ. 결론

본문내용

다른 것은 틀리다고 말할 수는 없다. 단지 연구대상과 목적에 “가장 적절한” 프레임워크가 경험적 진단에 토대가 되어야 한다. 이러한 논지가 본 연구의 프레임워크로써 경합가치모형(Competing Values Framework)을 활용하려는 목적이다. 이 모형은 본래 조직효과성연구에서 개발된 것으로써, 문화관리라는 실천적 문제의식에 부합하며, 연구대상조직의 문화를 하나의 유형으로 귀속시키기보다는 연구대상조직의 문화적 속성들과 차원들에 따라 상이한 그림들, 즉, 문화적 프로필(cultural profiles)을 구성하는데 유용하다.
이 모형에 토대를 둔 조직문화평가도구(Organizational Culture Assessment Instrument: 이하 ‘OCAI’)는 앞서 언급한 4개의 문화유형의 내용을 구성하고 있는 6가지 문화적 항목들을 평가하는 것이다. 분석수준상 문화를 조직수준으로 측정할 때 3가지 전략이 활용될 수 있는데, 본 연구의 OCAI는 정량적 방법에 의한다. 정성적 접근(qualitative approach)에 비해 정량적 접근은 분석적 깊이와 풍요로움을 어느 정도 희생하는 대신 조직간 폭넓은 비교연구를 가능케 해준다. 그러나 설문의 응답자들이 실제로 표면적인 태도나 지각(조직분위기)이 아니라 조직의 밑바닥에 깔려있는 가치와 가정을 대답하는 것이 중요하다. 이는 시나리오분석절차(scenario analysis procedure)를 이용함으로써 가장 잘 성취할 수 있다. 설문지에 주어진 시나리오는 감정적으로나 인지적으로 문화적 핵심가치를 표면으로 부각시키는 단서(cues)로써 역할을 한다. 자신이 소속해있는 조직의 문화에 대한 핵심속성을 자각하지 못했던 응답자들도 설문지에 주어진 시나리오에 의해 단서가 포착되면 자신의 조직문화에 대한 핵심속성들을 알 수 있게 된다.
3. 바람직한 조직문화의 정립
오늘날 조직문화는 사람, 돈, 서비스(프로그램), 정보에 이은 제5의 경영자원으로 일컬어질 정도로 조직의 성장과 불가분의 관계를 갖는다. 최근에 조직변신(組織變身; organizational transformation)이란 틀 속에서 조직문화의 혁신문제가 거론되는 것도 여기서 비롯된 것이다. 창립기 조직에서는 설립자의 의지가 곧 조직문화가 되겠지만, 조직의 연륜(年輪)이 쌓여 내?외부환경의 변화가 누적되면 설립자도 조직의 혁신과 함께 조직문화의 혁신문제를 검토하지 않을 수 없게 된다(강종건, 1990).
조직문화는 조직의 탄생에서부터 역사적으로 누적된 것들을 바탕으로 다양한 요소들이 결합되어 형성된다. 결코 하루아침에 조직이 원하는 방향으로 형성되는 것은 아니다. 조직문화는 조직의 역사적?누적적 가치를 바탕으로 환경변화에 대한 적응과정의 산물이며 조직목표와 조직의 내?외부환경의 변화까지 망라하여 생성되고 성장, 소멸, 재창조되는 순환성과 생명력을 지니는 바의 것이다.
따라서 조직이 원하는 바람직한 조직문화의 형성을 위해 다음과 같은 일련의 사항에 유념하지 않으면 안 된다.
① 설정된 비전과 사명(mission)은 반드시 실천되어야 한다.
② 조직문화는 업무의 특성에 맞게 정립되어야 한다.
③ 조직문화는 조직구성원 한 명 한 명에 이르기까지 철저하게 스며들어야 한다.
④ 조직 내 다양한 관리운영시스템이 조직문화의 관점에서 재정비되어야 한다.
즉, 바람직한 조직문화의 형성은 경영이념과 사명 같은 것을 만들어 선포하는 것으로 끝나면 안 된다. 조직구성원들 스스로 다음과 같은 질문을 거듭하며 진지하고 엄숙하게 대답하려는 노력을 기울여 나가야 한다.
① 경영이념과 사명을 얼마만큼 숙지하고 있는가? 이는 경영이념과 사명이 얼마만큼 조직구성원들에게 침투되어 그들 사이에 이를 동일시하려는 노력으로 나타나고 있는가 하는 문제로 매우 본질적인 것이라 하겠다.
② 이러한 정신을 얼마나 깊이 생각하고 따르며 실행에 옮기고 있는가? 이는 조직구성원들이 경영이념과 사명을 얼마만큼 중요한 의미로 받아들이고 있고 이를 행동으로 옮겨나가고 있는가 하는 문제이다.
③ 경영이념과 사명이 조직구성원들에게 그들의 개인적인 삶의 목표에 얼마만큼 일체감을 느끼게 해주는가? 이는 과연 그들이 진정으로 조직에 애착을 느껴 잔류하며 동일시하는 조직몰입(組織沒入: organizational commitment)의 단계에 이르렀는가 하는 문제이다.
이러한 질문은 조직구성원들이 진심으로 동의할 수 있을 때 비로소 실감하게 될 것이며, 비전 있는 삶을 살아갈 수 있을 것이다. 우리는 또한 조직의 비전과 조직구성원들의 생각과 삶 사이에 간극이 존재하지 않도록 함께 노력할 때 비로소 복지관의 설립목적과 기능을 모두 회복할 수 있게 될 것이다.
. 결론
1970년대말부터 조직문화라는 개념이 기업 경쟁력의 중요한 요소로 주목받기 시작했는데, 조직문화는 기업탄생과 더불어 역사적으로 형성되어 공유하고 있는 구성원들의 가치관이나 신념, 행동, 조직 구성원들의 일체감, 응집력, 애사심, 패기, 사기 등이 합쳐져 체계적으로 다듬어지고 가꾸어진 경영자원의 하나이며, 기업목표, 경영방식, 종업원들의 판단기준 및 행동양식에 많은 영향을 미친다. 그런데, 조직문화는 구성원간의 서로 다른 생활방식과 사고방식이 한데 어울려 장기간에 걸쳐 서서히 형성되므로 하루 아침에 바꾸기 어렵다. 그리고 다른 경영자원과 달리 인간의 행동과 성과는 사고 방식에 의해 영향을 많이 받는데, 조직 구성원들의 가치관과 사고 방식이 조직의 문화를 형성하고 동시에 그들의 행동 패턴은 그 문화에 의해서 영향을 받게 된다. 이처럼 조직문화는 경영과업 수행에서 하나의 중요한 자원으로서 조직문화는 경영성과에 큰 영향을 미치고 기업발전이 불가분의 관계를 가진다. 그러므로 조직문화는 흔히 제 4의 경영 자원이라 부른다. 성공적인 조직문화를 성취하기 위해서는 구성원 개개인이 지닌 가치관과 행동 양식들이 동질화와 함께, 구성원의 가치관과 행동패턴이 기업이 요구하고 필요로 하는 것과 일치하도록 힘써야 한다. 바람직한 가치관을 형성한 미국의 우수 기업을 보면 대개 고객중시, 현장중시, 왕성한 실험정신 등을 중심으로 임직원이 똘똘 뭉쳐 강력한 조직문화를 형성하고 있다.

키워드

조직문화,   조직,   기업경영,   기업문화,   경영이념