선발을 통해 조직에 미치는 영향 및 그 성공사례에 대한 조사

목차

Ⅰ. 서론
- Performance

Ⅱ. 본론
[1] 선발이란?
1. 선발(Selection)이란 무엇인가?
2. 나쁜 선발과 좋은 선발 비교
3. 선발의 핵심
4. Why : 조직은 왜 선발을 하는가?
5. How : 선발은 어떻게 하는가?
[2]선발 성공사례 - Southwest 항공
1. 사우스웨스트 항공 소개
2. 사우스웨스트 항공의 Case Study
3. 선발이념
[3] 선발의 변화
1. 관점의 변화
2. 선발환경의 변화
[4] 긍정적 효과

Ⅲ. 결론

본문내용

지식, 기술, 능력보다는 분석의 단위를 보다 넓혀서 역량(competency)을 중심으로 분석할 필요가 있다. 역량은 유사한 지식, 기술, 능력들을 묶어서 보다 큰 단위로서 인적 특성들을 나타낸 것이다. 직무에 대하여 지나치게 세분화된 정보는 직무가 조금만 변하여도 금방 쓸모가 없어지지만 직무수행에 필요한 인적특성을 보다 큰 단위로 묶어서 역량으로 분석한 결과는 직무 내용의 변화에도 불구하고 그대로 적용될 가능성이 상대적으로 높기 때문이다.
21세기에는 과거에 행하던 전통적인 직무분석이 그대로 적용될 수 있는 조직이나 직무의 수가 줄어들 것이다. 정보통신이나 컴퓨터와 관련된 직무에서는 새로운 기술개발과 새로운 지식들이 매우 빠르게 도입되기 때문에 직무내용의 변화속도가 매우 빠르다. 따라서 이런 경우에는 전통적으로 행하던 직무분석의 유용성은 의문시 될 수 있다. 하지만 우리 주변에는 직무의 변화속도가 그다지 빠르지 않고 앞으로 수년간은 직무의 내용이 현재와 유사할 가능성이 있는 직무들도 여전히 존재한다.
예를 들어, 군대 내의 직무나 공공기관의 직무들은 다른 직무들보다 상대적으로 직무의 내용이 변화할 가능성이 적다. 이처럼 한번 직무분석을 한 결과가 계속 적용될 수 있는 유효기간이 상대적으로 긴 직무들이 21세기에도 여전히 존재할 것이므로 이러한 직무들에서는 직무분석이 여전히 필요하다. May(1996)는 조직이 특수한 과업들을 포함하는 비교적 안정적인 직무들로 구성되어 있을 때, 조직이 직무에 대하여 법적 요건과 법적 방어의 목적으로 자료를 수집할 때, 조직이 새로운 형태의 일을 파악하기 위하여 개정된 직무분석 접근방법을 사용할 때 여전히 직무분석이 필요하다고 주장하였다.
결론적으로 새롭게 변화된 방식의 직무분석은 직무에 관하여 여전히 유용한 정보를 제공할 것이다. 조직이 처한 환경이 변하고 직무의 내용이 변한다 하더라도 조직 내 구성원들이 어떤 일을 하고 있는지를 아는 것은 여전히 필요하므로 어떤 방식으로든 그들의 일을 분석할 필요가 있다. 따라서 21세기에는 직무분석 자체가 필요 없다고 결론내리기보다는 시대와 조직의 변화에 맞추어 직무분석의 범위와 방법론이 지속적으로 변해야 한다고 결론내리는 것이 보다 타당할 것이다.
[4] 선발의 긍정적 효과 1. 훈련이 용이하고 그 기간이 짧다. 2. 감독이 용이하고 관리자는 주의를 다른 곳으로 돌릴 수 있다. 3. 적정한 배치로 재해 및 사고를 예방한다. 4. 업무 수행 능력 향상으로 인해 원가를 절감시킨다. 5. 이직률이 낮아서 고용이 안정된다.
6. 직원 개인의 역량과 노하우를 체계적으로 조직에 제도화하여 지식경영시스템을 구축할수 있다.
7. 유능한 핵심인재를 모체로 하여 전체 조직 구성원의 역량이 높아지도록 유도 가능하다.
8. 직원 간 선의의 경쟁과 협력을 통해 조직 내 학습 및 지식 공유를 활성화 한 다.
9. 글로벌 차원에서 핵심인재 Pool을 구축하고 이들 중에서 필수 인력을 선발할 수 있다.
10. 경쟁사보다 유리한 핵심인재를 확보함으로 경쟁에서 우위를 확보한다.
11. 효과적인 선발을 통한 직원의 지속적인 혁신활동을 기대할 수 있으며 가시적 인 결과의 산출이 가능하다.
12. 조직 내의 직원들의 자발적이고 능동적인 긍정적 변화가 발생한다.
13. 직원들을 단기적으로 활용하는 표면적인 효과 이외에 직원들에 의한 조직변화 는 물론,기업의 미래 수익 원천을 창출해 주기를 기대할 수 있다.
14. 혁신주도, 침체사업의 회생, 전사적 스텝업무와 같은 도전적인 직무를 경험할 수 있는기회가 발생한다.
III. 결론
조직이란 Vision을 달성하기위해 중/단기적인 Object를 설정하고 이를 수행할 수많은 Job과 그 Job을 수행하는 구성원들로 이루어져 있다. 이러한 조직은 내/ 외부적인 환경에 영향을 받고 또 영향을 주면서 상호작용하는 유기체이다. 환경이 변화하면 그 환경에 적응하고 주도하기 위해 크게는 Vision을 바꾸기도 하고 Object를 바꾸기도 하며 그에 따라서 그 목표를 달성하기 위해 필요한 Job이 새 로이 생기기도하고 필요 없는 Job이 소멸하기도 하며 그 Job의 규모가 커지기도 하며 작아지기도 한다. 이렇게 업무를 수행하는 단위인 Job의 변화는 새로운 직무 분석과 평가를 필요로 하게 된다. 올바른 직무분석과 평가를 통해 어떤 Job에 어 떤 능력을 갖춘 People을 배치시키는가가 Recruitment를 통해 Selection으로 이어 지게 되는 것이다. 올바른 직무분석과 평가가 이루어 지지 않으면 올바른 인재를 Recruitment할 수 없고 Selection할 수 없게 되는 것이다. 조직과의 첫 만남이 선발의 과정에서 발생하게 되며 지원자는 조직을 평가하게 되고 면접관은 지원자를 평가하게 된다. 이러한 상호 평가를 통해 처음 서로간의 Trustworthy가 발생할 수도 있고 발생하지 않을 수도 있다. 조직은 항상 지원자가 조직에 의해 선택되지 않을지라도 그 조직의 충성도 높은 잠재고객이 될 수 있음 을 항상 마음에 세기고 있어야 한다. 그리고 이렇게 올바른 직무분석과 평가, 올바 른 모집과 선발을 통해 선택된 지원자는 높은 Job fit을 기대할 수 있으며 이는 곧 스스로의 Happiness를 가져 다 주는 중요한 계기가 된다. 올바른 Job에서 자신의 적성과 부합하는 업무를 수행할 때 그 구성원들은 높은 직무 몰입도를 보여주게 된다. 또한 스스로의 Ability를 향상시키고 Core Competency를 개발하며 스스로 동기유발의 요인을 찾아가면서 자신 뿐 만이 아니라 주위의 동료들에게도 좋은 동 기부여를 제공할 수 있게 된다. 이러한 사이클이 반복되면 그 조직의 문화는 다른 경쟁사로부터 모방이 불가능해지며 그 조직만의 올바른 문화가 형성되고 결속력이 강해지며 구성원간의 그리고 Job간의 Trust가 발생하게 된다. 이렇게 순기능의 연 속에 의해 모든 구성원이 셀프 매니지먼트형 인재로 거듭나고 스스로의 목표를 수 립하며 도전과 실패에 대한 두려움이 사라지게 되고 끊임없는 개발과 발전으로 인 해 조직의 목표를 달성하게 될 것이고 결국에는 Vision을 달성하게 된다.

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