도요타의인사관리(인적자원관리)

소개글

도요타의인사관리(인적자원관리)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 들어 가는말
2. 도요타 소개
3. 기업 선정의 이유

Ⅱ. 본론
1. 도요타웨이
2. 모집과 선발
3. 인사고과
4. 교육훈련
5. 보상관리
6. 후생복지
7. 모티베이션
8. 노사관계

Ⅲ. 결론

본문내용

의 품질 뒤에는 조화로운 노사 관계가 밑거름\'이라는 평범한 진리를 발견할 수 있다. 한국처럼 흑자가 났을 때 왕창 받고 보자는 식의 노조 주장은 찾아볼 수 없다. 조두섭 나고야대학 경영학 교수는 \"도요타 노사는 너무 밀착돼 있는 것이 문제\"라며 \"적당한 긴장 관계가 있는 것이 바람직하다\"고 말한다. 한국의 현실을 생각하면 놀라운 얘기다.
도요타 홍보부 마츠모토 팀장은 \"도요타 노조는 62년 노사화합 선언을 하면서 노조의 가장 큰 권리이자 무기인 파업권을 회사에 반납했다\"며 \"2004년 최고의 실적을 내고도 보너스가 줄었는데도 근로자들의 불만이 없는 것은 이런 노사 신뢰 분위기에 경영층의 고통 분담이 더해졌기 때문\"이라고 말했다.
사루타 마사키 아이치노동문제연구소장 인터뷰내용
- \"노조활동 할 시간도, 이유도 없다\"
\"도요타 노조는 자재부 인사부 하는 식으로 하나의 부서라고 보면 된다. 한국식으로 말하면 어용(御用)노조라고 생각하면 될 것이다.\"
2004년 7월 나고야에서 만난 아이치(愛知)노동문제연구소 사루타 마사키(猿田正機 60) 소장은 \"도요타의 경쟁력은 노사간 신뢰를 바탕으로 한다\"며 \"노조의 자주성이 전혀 없는데도 노조원들이 불만이 없는 것도 독특한 도요타의 노사 문화\"라고 말한다.
그는 30여년간 도요타의 노사 관계를 연구해 온 전문가로 주쿄(中京)대학 경영학부 교수도 겸임하고 있다.
- 도요타 노조는 어떻게 운영하나.
\"노조 간부는 도요타 노무관리부에서 인사 발령을 내는 식이다. 노조위원장도 대부분 회사 추천 후보가 된다. 위원장 등 간부 대부분이 사무직이고 현장 작업자는 거의 없다. 노조 발령이 나면 \'잠시 다녀오겠다\'라고 인사를 하고 갔다가 복귀한다.\"
- 임금협상은 어떻게 진행하나.
\"1962년 노조가 회사에 파업권을 반납한 이후 임금협상이라는 말이 사라졌다. 매달 한두번씩 회사 간부들과 만나는 노사협의회에서 몇마디 주고받고는 보통 회사 안을 그대로 수용한다. 이익이 많이 났다고 임금을 올려 달라는 것은 아예 상식 밖의 일이다.\"
- 노조가 4년째 기본급 동결에 동의했는데.
\"오쿠다 회장 등 최고경영층이 종신고용을 보장하는 게 가장 큰 요인이다. 여기에 임원진도 솔선수범해 임금 인상을 자제하고 있고, 특히 97년부터는 임원 평균 임금을 근로자 평균 임금의 3배 수준으로 동결했다. 이런 점에서 경영층도 고통 분담을 하고 있다. 물가인상률이 수년째 마이너스 성장인 것도 하나의 이유다.\"
- 노조원들이 노조나 회사에 대한 불만은 없나.
\"동종 업계 최고의 임금, 탁월한 복리후생 등으로 현장 작업자들이 임금 인상에 큰 관심이 없다. 노동 강도가 높아 노조 활동을 위해 시간을 내기도 어려운 게 현실이다. 한마디로 노조 활동을 할 이유도, 여유도 없다. 노조 활동이 전무해 매년 수백억원의 남아도는 노조비로 대부분 복지 시설을 짓는 데 사용하고 있다.\"
Ⅲ. 결론
요즘 사회발전과 욕구수준의 상승, 세계화와 경영선진화 및 경쟁력강화 압력, 기술고도화와 정보화, 사회다원화와 이해관계자의 다양화로 인해 인적자원관리의 중요성이 매우 높아지고 있다.
불황기에는 기업들이 경영에 어려움을 겪기 마련이다. 진정한 일류 기업은 위기 상황에서도 잘 견뎌낼 수 있는 강한 핵심 역량을 갖고 있는 기업일 것이다. 지난 10여 년간 일본 경제의 장기 불황 속에서도 뛰어난 경쟁력으로 약진을 거듭하며 \'불황에 강한 기업\'이라 불리울 만큼 글로벌 초우량 기업으로 떠오를 회사가 바로 도요타이다. 도요타는 벤치마킹 대상이 되고, 경영 대학과 연구소의 연구대상이 된지 오래지만, 여러 가지로 수수께끼에 휩싸인 회사이다. 한때 1980년대 후반 도요타의 경영방식을 완벽히 터득했으며 이제는 더 이상 배울 것이 없다고 선언했던 포드가 오늘날 경영난에 봉착한 사실을 보면, 도요타의 경영 방식이 얼마나 이론적으론 배우기 쉽지만, 실제적으로 적용하기 어려운지 알 수 있을 것이다. 도요타의 경영방식은 결국 도요타가 원하는 인재와 학습 조직, 문화와 경영진의 리더십이 갖추어지지 않으면 이룰 수 없을 것이다.
미국의 한 자동차 업계 전문 주간지 발표에 따르면, 금년 상반기 판매 실적으로 볼 때 도요타가 포드를 제치고 GM에 이어 세계 제 2위의 자동차 기업으로 부상한 것으로 나타났다. 도요타가 강한 이유에는 여러 가지가 있을 수 있다. 예컨대, 우수한 제품력, 세계 최고의 제조 생산성이 그 대표적인 성공 요인이라 할 수 있다. 그러나 이러한 도요타의 경쟁력을 뒷받침하는 근본적인 동인을 꼽는다면, 다른 무엇보다도 구성원들의 끊임없는 혁신 노력과 일에 대한 열정을 이끌어 내는 인적 자원 관리 역량에 있다 하겠다.
이와 관련한 도요타 인사의 가장 주목할 만 한 점은 사람의 지혜를 최대한 이끌어 낸다는 것이다. 종업원 개개인이 회사나 관리자가 시키는 대로 또는 기존에 정해진 관행에 따라 단순하게 몸을 움직여 일하는 것이 아니라 머리를 쓰고 지혜를 발휘해서 일하게 한다는 것이다. 이를 위해서 도요타는 종업원 개개인이 지혜를 발휘하게 하는 환경, 생각하게 하는 환경을 만드는 데 역점을 두고 있다.
또한 도요타는 노사관계를 서로의 신뢰를 밑바탕으로 안정적으로 하였고 그로 인해 남아도는 노조비로 종업원들을 위한 복지에 신경을 쓰게 되었다. 게다가 도요타는 고령자들을 재고용함으로서 자원의 활용을 극대화 하고 노동력 부족 문제를 해소했다. 노사 간의 대립이 심하여 쓸데없이 많은 노조비가 소비되고 고령화 사회가 되어가지만 회사원들의 정년이 점점 앞당겨져 고령자들의 노동력 낭비 문제가 심각한 우리나라와 비교해 보면 아주 다름을 알 수 있었다. 이것이 바로 도요타의 성공 요인이 되지 않았을까.
도요타는 서구식 경영 방식의 도입에 있어서 어느 기업보다 적극적인 회사이다. 그러나 무조건적인 모방은 절대 하지 않는다. 남의 것을 단순 모방해서는 절대 일류가 될 수 없기 때문이다. 우리나라도 다른 기업의 인적자원관리 방식을 무조건 모방할 것이 아니라 그 것을 참고하여 우리 기업에 맞게 수정, 보완하여 도입해야 할 것이다. 그렇게 한다면 직원들의 사기 충족과 최대한의 능력을 끌어내어 기업성장에 많은 이바지를 할 수 있을 것이다.

키워드

도요타,   후생복지,   toyota,   인적자원관리,   인사관리,   인사고과,   교육훈련,   보상관리