[경영공학] 도요타의 경영전략에 대하여

소개글

[경영공학] 도요타의 경영전략에 대하여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

▶ TPS(Toyota Production System)

▶ 지속적인 원가 절감의 비결

▶ 진화를 거듭하는 도요타 생산 시스템

▶ 가이젠을 추구하는 인간 중심의 사고방식

▶ 고용 안정은 생산성의 기본

▶ TPS 레포트를 마치면서..

본문내용

행동할 것을 요구한다.”
숨진 수리 담당의 부친이 성형기 재가동의 조건으로 안전장치 도입을 요구하자, 도요타는 광전관(물체를 감지하는 광센서)을 달았다. 그렇지만 사고를 낸 그 성형기 외의 나머지 기계는 달라진 게 없었다. 사람이 죽는 사고가 발생했는데도 최소한의 안전대책만 내놓고는 노동강화로 대처한 것이다.
조립라인을 옥죄는 공포의 노래 ‘장미꽃이 피었습니다’
(나고야 노동회관에서 열린 새 노조창립대회)
더 근본적인 원인은 이들 직원의 머릿속에 조금이라도 빨리 조립라인을 가동시켜야 한다는 초조감이 자리잡고 있다는 점이다. 쓰쓰미공장에는 라인이 멈추면 공장 안에 설치된 스피커를 통해 “장미꽃이 피었다”는 곡이 소란스레 흘러나온다. 어디서 이상이 생겼는지 금방 주위에서 알게 된다. 문제의 소재를 시각화한 도요타 생산방식의 하나다. “음악이 울리면 동료들에게 폐를 끼치고 있다는 죄악감이 엄습해온다. 1초라도 빨리 라인을 재개해야겠다고 서두르게 된다.” 현장 직원의 말이다.
도요타식은 끝없는 ‘가이젠’(개선)을 통해 합리화와 효율성을 극한까지 요구하는 시스템이다. 도요타 조립라인의 노동강도는 세계 최고 수준이다. 초과밀노동과 장시간노동은 때로는 인간성을 파괴한다. 과로사와 자살, 범죄를 불러오기도 한다.
2002년 2월9일 같은 쓰쓰미공장 차체부 30살 직원이 잔업 도중 의식을 잃고 쓰러진 뒤 숨졌다. 그가 입버릇처럼 한 말은 “자동차 전조등을 켜고 집에 가고 싶다”였다. 도요타 공장의 근무체계는 2교대로, 주근이 6시25분~15시15분, 야근이 16시10분~1시로 돼 있다. 야근이 끝나도 새벽 2시께면 집으로 돌아갈 수 있지만, 잔업이 일상화돼 있다. 잔업으로 날이 밝아야 귀가하다보니 어두울 때 집에 가고 싶다는 바람을 말한 것이다.
동료 직원들은 그를 추모하며 노래를 지었다. “야근 정시는 밤 1시/ 귀가는 아침 6시반/ 라이트를 켜고 돌아가고 싶었어.” 이 직원이 공장에서 쓰러진 시각은 새벽 4시20분께였다. 그의 부인이 조사해본 결과, 사망 전 한달 동안 그의 잔업 시간은, 후생성이 정한 과로사 라인인 100시간을 훨씬 넘는 144시간이었다.
지난해 1~11월 사이에 다카오카공장에서는 4명의 직원이 숨졌고, 쓰쓰미공장에선 7~8월 3명이 숨졌다. 명확한 사인이 명기되지 않아 업무 관련 사망이거나 자살일 가능성이 높다. 이 가운데 한 명은 자동차에 배기가스가 들어오게 한 상태로 숨져 있었다고 한다. 우울증 등 정신질환을 앓는 직원도 적지 않은 것으로 알려져 있지만, 정신질환자나 자살자의 수는 공표되지 않는다. 지난해 7월2일에는 연쇄방화사건의 용의자가 체포됐다. 주로 자동차를 범행 대상으로 삼아 30건 이상 불을 질렀다. 그는 26살의 도요타 직원이었다.
도요타 노무관리·노사관계 연구의 1인자로 꼽히는 사루타 마사키 주쿄대 경영학부 교수는 “도요타의 비인간적 노무관리는 노동자의 건강 뿐아니라 인간성의 파괴를 초래한다”고 지적했다. “도요타 관련기업 직원은 날마다 장시간, 초과밀, 불규칙 노동을 해도 불만을 공개적으로 털어놓는 일은 거의 없다. 승진·승급·전배·기업내교육 등의 당근과 채찍을 앞세운 인사관리로 인해 ‘동질성, 높은 비용의식, 상급자에 대한 복종과 하청업체에 대한 고압적 태도’라는 특징을 가진 도요타맨이 육성된다. 이런 지적을 하면 도요타에선 ‘선생 말대로 하면 국제경쟁력이 떨어진다. 우리는 세계를 상대로 치열한 경쟁을 하고 있다’는 반론이 돌아온다.”
도요타는 지난 50년 이상 정리해고없이 종신고용 체제를 유지해 인간중심 경영의 대명사로 꼽혀왔다. 우수 인력 양성을 위한 투자와 직원 의식 교육의 최선봉에 서 있다. 그렇다고 이런 게 ‘인간적 경영’의 전부는 아닐 것이다. 작업효율 극대화를 위해선 쉴 새 없이 돌아가는 컨베이어벨트에 묶인 노동자가 조금도 일손을 놓을 수 없게 만들어야 한다. 그러나 때론 잠시나마 빈둥거릴 틈도 허용하는 게 사람 냄새가 나는 작업장이 아닐까?
▶ TPS 레포트를 마치면서..
TPS를 많은 기업들이 배우고자 하는 이유는 단순히 도요타가 매출과 이익이 많은 회사이기 때문인것은 아니다. 일본의 장기불황이라는 어려운 상황에서 매년 1조원씩의 원가 절감이라는 뼈를 깎는 노력이 숨어있던 것이다.
TPS라는 것을 조사하면서 느꼈던것은 TPS라는것 자체가 메뉴얼화 할 수 없다는 것을 알게 되었다. TPS 자체가 원가절감 및 생산성의 향상을 위하여 끊임없이 개선한다는 점에서 이전의 방식등도 이것들을 위해서라면 계속해서 바꾸는 것이기 때문에 TPS를 매뉴얼화 할수 없는것이다. 이러한 TPS의 정의를 통해서 요번에 수강하고 있는 경영공학의 정의와 일치하는부분을 알 수 있었다. 경영공학이란 경제적인 생산 시스템의 설계, 개선과 관리를 목적으로 하는 공학이다. 이러한 경영공학의 정의가 TPS의 정의와 같다고 볼수 있었다.
경영공학에서 배우는 내용 중에서 생산시스템의 7대 달성목표(생산성 향상, 품질 향상, 원가 절감, 납기 준수, 유연성, 안전, 동기유발)라는 것이 있었다. 가장 이상적인 생산경영활동은 낮은 원가, 높은 생산성, 좋은 품질, 시간의 단축 및 높은 유연성, 안전, 동기유발을 동시에 달성하는것이라고 경영공학에서 배웠다. 하지만 이것들은 서로 상충되는 경우가 흔한데
도요타의 TPS는 이것들을 적절하게 잘 조화하여 이상적인 생산경영활동으로 평가 받고 있다.
현재 2008년 대한민국의 1인당 국민 소득 2만달러 시대가 도래하였다. 1인당 국민소득 2만5천달러 시대의 가능성 찾고자 한국의 일류기업(삼성,현대,LG)등은 도요타배우기를 주도하고 있다. 끊임없이 노력하여 생산성을 향상시키고, 품질을 개선하고, 원가를 절감하는 등 TPS방식을 벤치마킹 하고 있는 것이다.
하지만 이러한 하드웨어적인 요소도입도 중요하지만 근로자의 안전 및 동기유발에 대한 자세또한 굉장히 중요하다. 이러한 근로자의 안전은 안전 때문에 발생하는 비용을 줄여 원가절감에 큰 기여를 할 수 있고, 동기유발 또한 생산성 향상에 큰 기여를 한다.
이러한 것들을 통합적으로 이해하여 한국적인 것으로 적합을 시킨다면 우리나라의 기업들도 도요타의 생산성을 뛰어넘을수 있지않을까 한다.

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