[인간행동론]리더가 조직구성원들의 성과에 미치는 영향

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 리더십의 정의
2. 리더의 조건
3. 존경받는 리더들의 특징
4. 실패하는 리더의 유형
1) 전능하기만한 리더
2) 실행력이 부족한 리더
3) 권위주의(Authoritarianism)에 집착하는 리더
5. 리더가 조직구성원들의 성과에 미치는 영향
1) 배려
2) 듣는 사람의 눈높이를 맞춰라
3) 부하의 성장을 돕는 리더
4) 의견을 존중하고 인정해 주는 리더
5) 공을 부하에게 돌릴 줄 아는 리더

Ⅲ. 결 론

참고문헌

본문내용

이 일어나기 어렵게 될 것이다. 이렇게 상사와 부하간의 커뮤니케이션이 단절되면, 부하들은 좋은 아이디어를 상사에게 전달하기보다는 상사의 의중에 맞추기 위한 행동을 할 수 밖에 없다. 예를 들어, ‘상사가 한 이야기가 무슨 의미일까?’, ‘반대 의견을 던지면 괘씸죄로 미움을 사지는 않을까?’ 등과 같이 몸 사리기 급급한 사고와 행동만 하게 된다. 창의적인 일은 온데간데 없고, 존경으로 따르기보다는 계급/위계를 두려워하며 따르는 결과만 초래하게 된다. GM의 전 회장인 알프레드 슬로언 2세(Alfred P. Sloan Jr.)는 모든 팀원의 의견이 완전히 일치하자, 그 자리에서 의사결정을 내리기보다 문제에 대해 더 깊이 생각해보고 다시 논의할 시간을 가질 것을 제안한 바 있다. 구성원들이 다양한 아이디어를 제시하며 활발한 커뮤니케이션이 일어나 건설적 갈등이 창출될 때, 비로소 올바른 의사 결정을 내릴 수 있다는 이유에서였다.
‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스(Jim Collins)는 위대한 리더의 조건 중 하나로 커뮤니케이션을 지적한 바 있다. 부하 직원들이 자유로운 분위기에서 진실된 커뮤니케이션을 할 수 있도록 하기 위해, 리더는 ‘답이 아니라 질문으로 리드하고, 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하며, 부하의 의견을 비난하기보다는 해부하라’고 강조했다.
구성원들이 소신껏 의견을 적극 개진할 수 있는 분위기를 조성하기 위해서는 리더의 평소 말과 행동이 매우 중요하다. 그 중 하나가 건전한 실수에 대해서는 포용해 주는 것이다. ‘실수한 사람은 찍혀 나간다’는 인식이 구성원들 사이에 암묵적으로 형성되어 있으면, 실패할 확률이 높은, 기존 관행에서 벗어난 새로운 일에는 도전하지 않을 것이기 때문이다. 델(Dell)의 전 CEO인 마이클 델(Michael Dell)은 ‘혁신은 도전과 실패로부터의 학습이다. 혁신을 위해서는 실패 가능성에 대한 두려움을 가져서는 안된다. 끊임없이 실험해야 한다’고 말하면서, 그 핵심은 리더의 역할이라고 강조하였다. 즉, 리더는 구성원들이 Risk-Taking을 편하게 할 수 있는 분위기를 만들어 주어야 한다고 말하였다.
5) 공을 부하에게 돌릴 줄 아는 리더
중요한 프로젝트나 태스크가 성공적으로 끝나면 흔히 그 주인공으로 화려한 스포트라이트를 받는 사람은 리더이다. 해당 일의 전체적인 방향과 실행을 주도한 사람이 바로 리더이기 때문이다. 그러나 이러한 과정에서 한가지 유념할 점이 있다. 리더가 스포트라이트를 받을 수 있도록, 곁에서 물심양면으로 보필한 부하의 노고에 대한 인정이다. 이를 간과한다면 부하들은 ‘일은 일대로 하고, 인정은 못 받는다’는 생각으로 허탈함을 느낄 수 있다. 이러한 리더는 업무적으로는 탁월함을 인정 받겠지만, 부하의 존경심을 얻기는 힘들 것이다. 부하들에게 이후의 프로젝트에서도 열정적으로 일하기를 기대하는 것은 무리일 것이다. 국내 한 증권회사 조사에서 사원들은 부하들의 공을 가로채려는 ‘얌체형’ 상사를 꼴불견 1위로 꼽은 바 있다.
‘Good to Great’의 저자 짐 콜린스는 ‘일반적인 리더들은 기업이 승승장구할 때 거울 속에 비친 자기 모습에 도취된다. 그러나 위대한 리더들은 철저하게 모든 공을 부하 직원들에게 돌렸고, 자신은 ‘그저 운이 좋았다’고 말했다’고 한다. 인간 관계의 기본은 내가 먼저 취하기보다는 상대에게 먼저 이익을 주는 것이다. 사람은 베푸는 사람에게는 베풀고 싶어지는 것이 인지상정이라고 한다. 따라서 부하들에게 존경과 인정을 받기 위해서는 먼저 부하들에게 공을 돌리는 아량이 있어야 할 것이다.
한걸음 더 나아가 문제가 발생하거나 실패에 직면했을 때 부하 탓으로 돌리기보다 자신의 탓으로 돌리는 리더는 더욱 빛이 날 수 있다. 경영학자인 피오나(Fiona)가 21년간 14개 기업을 대상으로 한 연구에 의하면, 기업 성과 저하의 원인을 자기 탓으로 돌리는 리더가 이끄는 기업의 주가는 그 다음 해 상승하는 결과를 보였다고 한다. 이러한 리더의 예로 델(Dell)의 CEO 케빈 롤린스(Kevin Rollins)를 들 수 있다. 그는 당초 계획만큼의 실적을 달성하지 못하자 ‘제품 판매 가격 정책을 잘못 세웠다. 모두 나의 잘못이다’라고 말함으로써, 오히려 시장으로부터 좋은 평판을 이끌어냈다고 한다.
남북 전쟁을 승리로 이끈 링컨 대통령은 한 장군에게 다음과 같은 쪽지를 남겼다. ‘존경하는 마이드 장군! 이 작전이 성공한다면 그것은 모두 당신의 공로입니다. 그러나 만약 실패한다면 그 책임은 내게 있습니다. 만약 작전에 실패한다면 장군은 링컨 대통령의 명령이었다고 말하십시오. 그리고 이 편지를 모두에게 공개하시오.’ 공은 부하에게 돌리고 책임은 자신이 지겠다는 리더십이 있었기에, 그가 부하 뿐만 아니라 전 미국인들에게 존경 받는 인물로 추앙된 것이다.
Ⅲ. 결 론
리더가 부하 직원들로부터 존경 받기 위해서는 무엇보다도 가장 중요한 것이 마음가짐이다. 역설적이기는 하지만, 부하 직원을 먼저 존경하는 자세와 태도를 취해야 한다. ‘어떻게 하면 존경 받을 수 있을까’를 고민하기 전에, 겸손한 자세를 가지고 부하 직원들을 진심으로 대하며 그들을 이해하고 배려하는 태도를 먼저 보여야 한다는 것이다. ‘군지시신여수족(君之視臣如手足)이면 즉신시군여복심(則臣視君如腹心)이라’. 임금이 신하를 대할 때 내 몸의 손과 발처럼 중요하게 여긴다면, 신하는 임금을 자신의 배와 심장처럼 소중하게 여길 것이라는 공자의 말씀을 되새겨 볼 필요가 있겠다.
참고문헌
전략형, 『21세기 리더 육성 전략』
백기복, 조직행동 연구, 1996
신유근, 조직행위론(다산출판사), 1992
김선종, 김송식 공저, 『기업의 인재개발에 대한 연구』, (관광통상정보학부, 한국능률협회)
이원우, “중소기업의 인재육성 및 개발의 효율화 방안에 관한 연구”, (숭실대학교 논문집)
한국능률협회컨설팅(KMAC) 혁신리더 4월호 중에서
김성국(2000). 조직과 인간행동. 서울 : 명경사.
박정근(2001). 우수코치들의 리더십에 관한 질적연구. 한국스포츠심리학회지, 12(1),
이한검(1994). 인간행동론. 서울: 형설출판사.

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