멘토링의 운영 및 사례와 성공 방안

목차

1. 멘토링의 개념
2. 멘토링의 효과와 트렌드
3. 멘토링의 운영 프로세스
4. 멘토링의 기업 사례
5. 멘토링의 성공 방안
6. 결론 및 시사점

본문내용

참여지원 테스트를 실시한다.
멘티에게서는 멘티가 필요한 부분과 성격, 목표를 알아내고, 멘토에게서는 멘토링에 참여할 의지가 있는지, 성격, 도움을 줄 여력이 있는지 등을 판단하고 멘토와 멘티의 공통된 관심사, 취미 등을 분석하기 위해 테스트를 실시한다. 이때 이성끼리 팀이 되면 멘토링이 진행되는 데 있어서 어려움이 많다는 결과가 있으므로 동성끼리의 팀으로 구성한다. 또한 유사성이 높을수록 성과가 좋다는 결과가 있으므로 취미와 관심사가 비슷한 사원끼리 연결해준다.
3) 근속년수 별로 멘토링 강도나 내용에 차별성은 둔다.
① 신입 사원
훌륭한 역할 모델을 제시하고 회사에서의 구체적인 계획과 목표를 잡아준다. 업무의 적응과 습득을 위주로 프로그램을 계획한다. 처음에는 횟수를 늘려 적응기간을 줄이고, 소속감 향상시킨다.
② 기존의 사원
현실적으로 근무 상황에 도움이 되도록 한다. 경력개발에 도움을 주는 내용 위주로 진행한다. 경력을 쌓기 위한 뚜렷한 길과 방향을 제시해 준다.
4) 멘토링 팀을 피라미드 형식으로 연결해준다.
팀간의 멘토링을 제공해준다. 일회성의 멘토링이 되지 않도록, 멘토링 프로그램에서 높은 성과를 낸 기존의 멘토링 팀과 신규 멘토링 팀을 연결해주어 서로 도움을 받고 자극을 시켜준다.
5) 기타
정기적으로 멘토링 활동에 대한 피드백을 받는다. 멘토링 프로그램을 한 달간 진행한 후, 만족도가 낮은 경우 멘토링팀을 다시 구성해준다. 멘토링 프로그램에서의 문제는 멘토와 멘티로서의 역할 및 스킬이 부족한 경우가 많으므로, 멘토링을 도입하기 전 준비과정을 거쳐 교육기간을 가져야 한다. 또한 체계적 멘토링은 6개월에서 1년 정도 지속되어야 효과적이다. 자연스럽게 발생한 비공식적 멘토링은 무기한 유지될 수도 있다. 아울러 멘티가 배우는 역할에서 벗어나 멘토를 멘토링 하기도 한다. 성인 대 성인 멘토링 관계가 일 년이 넘는 것은 드문 일이다. 멘토가 너무 지치는 것을 피하는 것이 중요하고, 멘티도 새로운 시각으로 또 다른 목표의 멘토링을 해야 한다.
(2) 멘토링 프로그램 실행 단계(교육 훈련 단계)
멘티가 조직에서 자신의 역할을 훌륭하게 수행하는 데 필요한 요령을 습득하고, 승진 또는 경력 발전을 준비하는 것을 촉진시키는 경력기능과 후배들에게 역할에서 자신감 및 자아의식 확립, 유효성을 향상시키는 사회 심리적 기능을 극대화하기 위한 다양한 프로그램을 제공한다.
그리고 여러 가지 공동 활동을 한다. 함께 얘기하기(멘티의 과거 경험, 목표, 계획, 스킬 등 멘토의 경력과정 유용한 문제해결 전략 등) 모임, 회의, 행사에 함께 참석하기(후에 토의하기), 멘토가 도전적인 상황을 처리할 때 관찰하도록 하기, 멘티가 맞이할 상황을 Role-Play 하기, 작성된 서류들(멘티가 작성했거나 멘토가 중요시하는 기사 등)을 교환하거나 토의하기, 공동으로 책 출판하기, 다른 사람들(멘티에게 도움이 될 사람이나 다른 멘토링 쌍)과 교류하기 등이 있다. 또한 멘토/멘티가 집중해야 할 현실적인 목표를 세우고, 전화나 이 메일, 메모 등 시간절약 도구를 활용하여 시간낭비 요인을 최소화해야 한다.
그 외에도 멘토와 멘티가 그들의 관계, 기대, 한계, 바람직한 상호 활동방식, 언젠가는 부담 없이 멘토링 관계를 종료할 수 있다는 사실 등을 솔직하게 이야기해야 한다. 멘토와 멘티는 그들의 멘토링 스킬을 향상시키도록 노력해야 한다. 멘토링 프로그램에서는 처음에 참여하지 못한 사람들의 불만은 차후 참여기회를 제공함으로써 최소화 할 수 있다.
(3) 멘토링 프로그램 결과 평가 및 피드백 단계(후속조치 단계)
멘토의 보상을 구체화한다. 멘토링이 지속되기 어려운 이유는 멘토에게 돌아오는 보상이 불만족스럽거나 멘토링에 참여할 의욕이 부족하기 때문이다. 멘토링을 통해서 멘티를 통솔, 관리, 학습시키는 관리자로써의 능력을 확인할 수 있다. 따라서 멘토링 내에서의 멘티 관리 능력에 따라 인사점수를 부여하여 승진으로 연결한다. 그리고 멘토링 프로그램 중에 정기적인 설문 조사를 통하여 문제점을 개선시키고, 멘토링 프로그램에서 만족도가 높고 우수한 성과를 낸 멘토링 팀 구성원에게 보상을 준다. 또한 멘토와 멘티로서 지켜야 할 규칙을 정하여 숙지하도록 한다.
6. 결론 및 시사점
많은 수의 자녀 사이에서 행해지던 가정교육으로 인하여 자연스러운 인격적 감화가 이루어지고 그 영향력이 사회 전반에 미치던 19세기와 달리 21세기는 개인과 개인 사이가 단절되는 현상이 나타나게 된다. 그렇기 때문에 인간관계 중심의 리더십 유형인 멘토링(Mentoring)은 이러한 사회적 병폐의 한 대안으로 대두될 수 있다. 기업 내에서 수평적, 수직적 커뮤니케이션은 매우 중요하다. 멘토링은 조직 내의 의사소통을 원활하게 해주는 한 방편일 뿐만 아니라 여러 가지 멘토링 관련 설문 결과를 보았을 때 조직과 개인의 발전에도 매우 중요한 역할을 하는 것을 알 수 있다. 그러나 주먹구구식의 비체계적인 멘토링은 형식적인 차원에만 그치게 될 뿐 개인이나 조직에 실질적인 도움을 주지 못한다. 준비단계, 실행단계, 후속조치 단계에 따라 개인이 원하는 것을 파악하고 그에 따른 멘토쉽을 실행하는 것이 중요하다. 특히 멘티와 멘토가 얻을 수 있는 것을 분명하게 하는 것이 필요한데, 보통 의욕이 높은 멘토가 있는 멘토 팀이 멘토와 멘티 간의 발전에 큰 도움을 주기 때문에 멘토의 성과에 따라 적절한 보상을 해주는 것이 중요하다. 멘토링은 인간과 인간 간의 관계를 중시하는 시스템이기 때문에 보다 따뜻하고 직접적인 방법으로 개인과 조직을 발전시킬 수 있는 최선의 방법임이 분명하다. 그러나 그것은 전통적 멘토링에서 탈피하여 보다 체계적인 현대적인 멘토링을 실현할 때 가능할 것이다.
<참고자료>
리얼멘토링 - 김한훈, 에딧더월드, 2009
멘토링 노하우 - 후쿠시마 마사노부, 박화 역, 제우미디어, 2008
멘토링 운영 매뉴얼 - 류재석, 한국학술정보, 2008
멘토링 황금법칙 - 브래드존슨외, 권채령역, 웅진윙스, 2006
멘토링, 오래된 지혜의 현대적 적용 - 마고 머레이, 이용철역,김영사,2005
위대한 기업을 만드는 인재 멘토링 - 최병권, 새로운제안, 2004

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