국제경영전략

목차

Ⅰ.서론
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Ⅱ. 본론
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1. M&A의 이론적 배경
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1.1 M&A의 정의(개념)·2
1.2 M&A의 동기·3
1.3 종류·4
1.4 기법·4

2. 사례 연구
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2.1 개요·6
2.2 시바가이기와 산도스·7
2.3 M&A선택이유·8
2.4 노바티스 출범·9
2.5 M&A과정·9
2.6 통합후의 노바티스·12
2.7 노바티스의 M&A 성공 요소·13


Ⅲ. 결론
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본문내용

데 있어서 조직 전체에 공유 문화를 만들어야 한다고 믿었고 두 번째는 M&A이후 노바티스라는 기업의 홍보와 기업문화 개혁을 위한 결정이었다. 그 결과 노바티스는 인트라넷 환경에서 Knowledge Marketplace라는 지식 관리 시스템을 구축해 연구개발 성과를 공유해 나갔다
(2) 시스템 통합 작업
노바티스는 출범이후 시바가이기와 산도스라는 두 회사의 전산 시스템의 인력과 조직을 개편해서 CSU-IS(Corporate Strategy Unit - Information Service)를 출범시키고 노바티스 정보기술 관리를 담당하도록 했다. CSU-IS는 두 회사의 기존 시스템과 새로 출범한 노바티스의 조직과 프로세스를 검토하고 분야별로 시스템을 평가, 채택하면서 노바티스의 시스템 통합 마스터 플랜을 확정했다. 노바티스는 이 작업을 마치고 독자적인 방식으로 전사적인 시스템을 구축했다.
2.6 통합후의 노바티스
노바티스의 합병은 가히 성공적이었다. 97년 실적만 보더라도 생명과학과 농화학 분야에서는 세계 1위, 의료와 의약 부문과 의료 영양학부문에서는 세계 2위, 세계 시장 점유율에서도 1위를 기록했다. 노바티스는 합병을 통한 상당한 원가 절감과 협력, 제휴를 통한 높아진 교섭력, 불필요한 부문과 중복되는 부문의 고용 조정, 등으로 인해 처음 계획했던 규모와 범위의 경제 효과를 달성했고 회사의 이미지가 좋아지면서 고객층이 더욱 다양해지고 많아졌다.
현재 노바티스는 주식시장의 평가도 호의적이고 합병이후 주가도 천억 스위스프랑을 넘어서는 규모로 성장했다.
<표 4> M&A 목표와 결과
구분
96년 4월 목표
결과(97년 1월)
원가상의 시너지。
18억 스위스 프랑
20억 스위스 프랑
인원 감축。
10%
10%
시너지 실현。
3년 이내에 실현
3년 이내에 실현
구조재조정 비용
약 20억 스위스 프랑
20억 스위스 프랑
매각
MBT(96년중)
특별화학 부문(97년중)
MBT(96년 12월 2일)
특별화학 부문(97년 3월～4월 예정)
<표 5> M&A 후의 원가 절감 효과
2.7 노바티스의 M&A 성공 요소
노바티스가 M&A를 성공적으로 이끌 수 있었던 요인은 우선 M&A의 타당성을 분석하고 상호 이해를 바탕으로한 공유목표를 명확하게 설정하였다는 점과 통합단계에서도 인트라넷을 통한 효과적인 커뮤니케이션 수단의 확보와 철저한 사후관리등이 성공요인이라 할 수 있다. 특히, 최고경영자의 헌신과 노력, 통합과정에서의 지속적인 관심이 중요한 성공요인으로 작용하였다.
결론적으로 노바티스의 합병은 단순한 규모확대수준의 합병이 아니라 프로세스 혁신을 통한 전략적 시너지 창출을 목표로 하였기 때문에 기대이상의 효과를 달성할 수 있었다.
Ⅲ. 결론
80년대 후반부터 불기 시작한 M&A의 열풍은 국제기업 환경의 변화에 대한 다국적기업의 전략적 대응이었다. 국제적 기업 환경의 주요변화는 글로벌화에 기인하는 경쟁격화, 효율성의 개선, 엄청난 비용이 드는 기술진보에 대한 접근으로 요약되어질 수 있다. 기업들은 M&A를 통해 자신들의 취약한 영업기반을 강화한다. 신규 설립에 드는 막대한 투자비용 대신 기존 경쟁력 있는 업체와 제휴해 새로운 사업영역으로 뛰어드는 수단으로도 M&A를 활용하고 있다. 경쟁자끼리 공존 공생을 위해 거인으로 발돋움함으로써 업계의 다른 추격자들을 제치자는 의도도 M&A의 중요한 지향점이라고 볼 수 있다. 전세계 기업들에게 M&A는 이제 생존전략의 핵심이자 실체로 다가오고 있는 것이다. 특히 디지털문화가 모든 분야에서 빠른 속도로 확산되고 있는 이때 세계시장에서 승자가 되기 위한 다국적기업들의 생존경쟁은 더욱 치열하게 전개되고 있다. 다국적기업들의 전략과 경쟁의 유형 중 하나로써의 M&A는 산업의 구조가 고도화되면 고도화될수록, 환경의 변화가 빨라지면 빨라질수록 효과적인 경영기법으로 자리잡을 것이다. 우리나라나 일본의 경우처럼 기업주와 경영의 분리가 미국이나 유럽에 비해 상대적으로 약한 경우 그 진행정도가 더딜 뿐이지, 결국 M&A는 기업의 성장, 도태기업의 자연스런 퇴출, 기업의 국제경쟁력 제고를 위해선 적극적으로 활용될 것이며 디지털 경제시대에 있어 그 시장규모는 계속 성장할 것이다. 한국도 현재 국내기업끼리인수합병이나 국제기업을 인수하는 사례를 많이 볼 수 있다. 막강하고도 거대한 외국의 다국적기업과의 경쟁에서 살아남기 위해서는 모든 산업에서 기술확보 및 시장추구 등 여러 가지 동기의 M&A를 추구토록 노력해야 할 것이다. 과감하게 자를 때는 자르고 붙일 때는 확실히 붙이는 것이 M&A를 성공적으로 이끌어내는 바람직한 모습이 아닐까? 생각한다.
앞에서 노바티스라는 제약회사를 사례로 들어서가 아니라 사실 제약업을 포함한 의료산업만큼 전략적 제휴가 경영실적에 결정적인 영향을 미치는 곳은 없다. 미국이나 유럽에서 대형 제약업체간 인수합병이 활발히 벌어지는 것은 장기간 연구로 인한 제품 개발 기간이 길기 때문이다. 본격적인 수익이 나기 위해 수년을 기다려야 하는 형편이라면 지금 막 신제품개발을 끝낸 회사와 합쳐 제품개발 사이클이 원활해지도록 하는 것이 유리하다. 신제품의 판매를 통해 회수된 자금으로 미개발된 제품의 연구에 투자, 효율성을 더욱 높일 수 있는 것이다. 또 상호 보유기술을 공유함으로써 연구개발능력이 향상되는 것도 기업인수합병의 메리트다. 미국과 유럽등지에서 제약업체간 인수합병이 벌어졌다하면 국내 기업으로는 상상할 수 없는 규모의 딜이 된다. 1989년 브리스톨마이어스와 스퀴브, 1989년 스미스클라인벡만과 비첨, 1994년 아메리칸 홈프로덕트와 아메리칸사이나미드, 등도 노바티스와 함께 마케팅 및 연구개발능력을 강화하기 위한 인수합병의 사례다. 수 십억 수 백억달러 규모의 합병을 보면서 느끼는 점은 효율적인 전략적 제휴야말로 제약업체간 성패를 결정짓는 주요인이라는 점이다. 하지만 국내 기업은 말그대로 제휴수준에 그치는 형편이어서 본격적인 인수합병을 기대하는 것은 어렵다. 낙후된 기업의 체질을 개선하는 것이 가장 큰 문제지만 기업스스로가 부족한 점을 메꾸기 위해 상호간 협력이나 합병을 검토해본 적이 없다는 것 자체가 산업자체의 보수성을 느끼게 하여 아쉬움을 남긴다.

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국제경영전략,   시바가이기와 산도스,   노바티스